"Wir verkaufen weltweit jede Woche zwei Firmen“ - so Jonke, der den Markt "nicht so schlecht“ sieht und dafür das "technologisierte Umfeld“ verantwortlich macht. PC, Handy und Internet seinen eine Selbstverständlichkeit der Arbeitswelt geworden, jetzt gelte es, den Kundennutzen zu stärken. "Heiße Luft kann niemand verkaufen und Technologie alleine ist zuwenig“, mahnt der Venture Capital-Experte.

Beteiligungen an ITK-Firmen seien jedenfalls weiter interessant, auch wenn nun "sensibler“ geprüft wird. Jonke: "Der wichtigste Teil unserer Betrachtung ist das Management-Audit.“ Und hier gebe es im Wesentlichen fünf Kriterien: 1. die Teamfähigkeit ("ein Topmanagement besteht im Normalfall aus vier Personen, und da muss sich jeder auf den anderen verlassen können.“) 2. visionäres Denken 3. Industrie Know How 4. Fach-Know How und Transparenz.

Der Verkauf des Energiebereichs der Grazer Stadtwerke geht ins Finale. Das mit dem Verkauf beauftragte Beratungsunternehmen Utility Consulting Group (UCP) hat seinen Abschlussbericht vorgelegt. Informiert wurden die zuständigen Politiker sowie der Vorstand und der Aufsichtsrat des Unternehmens.

Noch vor dem Sommer soll der Gemeinderat den Zuschlag vergeben, veräußert werden maximal 49 Prozent. Eine Expertengruppe des Magistrats wurde beauftragt, die Anbote ihrerseits zu überprüfen. Nachverhandlungen mit den vier Bewerbern, EStAG, Stadtwerke Leipzig, RWE und TXU sind weiterhin möglich.

Die Telekom-Branche ist erschüttert: in einer beispiellosen, für Mitbewerber rufschädigenden Kampagne versucht die Telekom Austria (TA) Kunden "ausländischer Anbieter" zu verunsichern, um sie zur Rückkehr zur guten, alten und vor allem österreichischen Telekom Austria zu bewegen.

Dass der Anzeigentext schwarz auf weiß gedruckt ist, hält die TA jedoch nicht davon ab, im Nachhinein nun doch nichts gesagt zu haben, wie die folgende Gegenüberstellung des Inserates mit der zwei Tage später folgenden TA-Stellungnahme gegenüber dem REPORT demonstriert. "..ein ausländischer Telekomkonzern bricht sein österreich-Experiment ab, wie jüngst die UMTS-Tochter 3G Mobile, Teil der spanischen Telefónica Móviles" heißt es in einer bezahlten Anzeige auf der Titelseite des Standard vom 13. Mai 2002.

Die Stellungnahme der Telekom Austria dazu laut Sprecher Martin Bredl: "Wir behaupten in dieser Anzeige nicht, dass die European Telecom sich aus österreich zurückzieht."

"Es ist mir ein Rätsel, warum wir jetzt angegriffen werden, wir waren doch noch gar nicht am Markt," sagt 3G Mobile-Sprecherin Marietheres Paul zu den vorliegenden Untergriffen der TA. Die Konzernzentrale der Telefónica Móviles dementiert indes jegliche Rückzugspläne vom österreichischen UMTS-Markt. Die drastische Reduktion der Mitarbeiter, von 82 auf nicht mal die Hälfte der Mannschaft, wobei einige freiwillig aus dem Unternehmen schieden und andere wiederum für den UMTS-Aufbau in der Schweiz abgezogen wurden, erklärt die Telefonica mit, "dem derzeit geringen Maß an Aktivitäten aufgrund fehlender Roaming- und Netzwerksharing-Vereinbarungen", sowie "die Nutzung weiterer Kosten- und Synergiepotenziale, um letztlich die Struktur von 3G mobile zu adaptieren."

Weiter unten im Text geht es dann der Internet-Tochter European Telecom an den Kragen. Die 40.000 Festnetz- und Internetkunden seien durch den bevorstehenden Verkauf des Unternehmens verunsichert, heißt es. "Das ist rufschädigend und erstmalig in der Liberalisierungsgeschichte, dass jemand zu solchen Mitteln greift", entrüstet sich ETI (European Telecom International)-Sprecher Michael Helml, der sich um Aufklärung der Tatsachen bemüht. "Die Entscheidung, die European Telecom zu verkaufen, existiert nicht", betont er. Vielmehr gebe es Angebote von Kaufinteressenten, die man prüfen müsse. Derartige überlegungen seien in der Branche üblich, auch die TA selbst handle immer wieder mit Spekulationen, wie aktuell etwa dem Auskauf der Telecom Italia. Gründe für eine Verunsicherung der ETI-Kunden gibt es ebenfalls nicht, beharrt Helml. Der ETI gehe es gut, wie steigende Kundenzahlen am ADSL- und Festnetzsektor beweisen. Die angeprangerten änderungen in der Geschäftsstrategie sind ebenso unbekannt.

Unklar ist bisher, ob die Konzernmutter Telefónica rechtliche Schritte gegen die verunglimpfende Kampagne gegen ihre österreichischen Töchter einleiten wird.

Es war trüb und nasskalt, typisches Ostküstenwetter im Vorfrühling. Trotzdem kondensierte im amerikanischen Boston der unscheinbare Nachmittag des 10. März 1872 zu einem Stück Weltgeschichte. Wahrscheinlich war Alexander Graham Bell einfach nur gestresst, als er nach endlosen Versuchen endlich die erste Telefonverbindung zustande gebracht hatte. Der aus Schottland emigrierte Taubstummenlehrer herrschte seinen Assistenten an: »Watson, kommen Sie hierher! Ich brauche Sie.« Die ersten via Telefon übertragenen Worte hätten denkwürdiger ausfallen können, dem unvergleichlichen Siegeszug des Mediums haben sie aber keinen Abbruch getan.

Umbrüche. Rund 130 Jahre später ist die Welt der Bells, Baby Bells, Telcos und Provider wieder einmal im Umbruch. Die UMTS-Lasten drücken bereits, bevor noch Killerapplikationen für die schönen neuen High-Speed-Dienste gefunden sind, die profits fahren in den Keller, die Euphorie der New Economy ist blanker Ernüchterung gewichen. In diesem Szenario gibt es allerdings auch Gewinner. Nahezu klammheimlich prosperieren Callcenter.

Die ehemalige verlängerte Telefonwerkbank entwickelt sich langsam, aber sicher zu einer strategischen Outsourcingdrehscheibe ersten Ranges. Die Unternehmerkunden sind dankbar: Fixkosten werden gedrückt, die IT-Budgets stagnieren, die Kommunikationsausgaben werden hinuntergefahren. Der goldene Kommunikationsausweg aus der Kostenfalle ist jedoch beileibe keine Autobahn. Callcenter müssen heute mehr bieten als die angestaubten Telefonklitschen der Vergangenheit, die Auswahlkriterien und Anforderungen sind komplexer als jemals zuvor.

Holzwege. Dem Callcenter-Business weht weltweit der Konzentrationswind um die Ohren. In amerikanischen Megacentern werken tausende von agents, die Grüne Insel, Irland, ist ein beliebter europäischer Niedrigpreisstandort. Dass aber nicht alleine der Preis die Musik spielt, zeigt das Engagement der heimischen Telefónica-Tochter 3G Mobile Telecom. Vor rund einem Jahr kamen die Oberen auf die gloriose Idee, aus Kostengründen die sonnige Mittelmeerinsel Malta als Callcenter-Standort auszuwählen. Kurz darauf ortete 3G-Mobile-Telecom-Chef Kurt Lüscher eine noch billigere Wunschdestination: Der Magreb-Staat Marokko bot ein unschlagbares Lohnniveau, alleine die Deutschkenntnisse der Einheimischen ließen naturgemäß zu wünschen übrig. Nach dem restlos erfolglosen Versuch, Wiener WU-Studenten mittels Studienförderung und Dumpinglöhnen zum geografischen Transfer nach Nordafrika zu bewegen, blies der Telefonkonzern die unselige Aktion schließlich ab.

Tugend Cleverness. Ein Callcenter muss heute einfach mehr bieten als billigste Betriebskosten. Gefragt sind vor allem clevere Tugenden. Telekom-Austria-Vorstand Rudolf Fischer umreißt das steigende Anforderungsprofil: »Die Callcenter-Branche befindet sich in einer Konsolidierungsphase. Enorm wichtig ist daher die Adaption neuer Strategien und Qualitätskriterien.« Für Fischer bedeutet das den Einsatz moderner Customer-Relationship-Management-Software (CRM-Software), Datamining und eine mehrdimensionale Kommunikation über Telefon, Mail oder SMS. Kundenkontakte werden von den agents nach dieser Multichannel-Philosophie auch über Chatrooms gepflegt, auf Webseiten senken so genannte Call-back-Buttons die Hemmschwelle zur Kontaktaufnahme: In der schönen neuen Callcenter-Welt genügt ein kurzer Klick auf einen Button, Minuten später rufen die agents aktiv zurück.

Die TA-eigenen Info- und Servicemanagement-Hotlines bedienen täglich rund 40.000 Anrufe, in Spitzenzeiten werden noch deutlich höhere Volumina abgewickelt. Für die TA war es daher nahe liegend, die Dienstleistung auch externen Kunden anzubieten. Unter der Bezeichnung Office Line startete der Telco-Platzhirsch eine eigene Businessunit, um die rund 1200 firmeneigenen agents kontinuierlich auszulasten. Geboten wird ein 24-Stunden-Sekretariatsservice, das speziell für KMU ohne eigene Telefonabteilungen interessant ist. Auf der Referenzliste finden sich Unternehmen wie die Judenburger Stadtwerke oder der Elektrohändler Red Zac wieder. Aber auch bei Großkunden fischt der Exmonopolist. Die Key-Accounts werden diskret behandelt, gerüchteweise soll die TA speziell im Versandhandels- und Transportbereich mehrere starke Standbeine haben. über den genauen Callcenter-Umsatz schweigen sich die TA-Oberen aus, mit einem geschätzten Umsatz zwischen vier bis sechs Millionen Euro dürfte die Telekom jedoch bereits in die Oberliga der Branche vorgestoßen sein. Auch der in der Vergangenheit viel geschmähte eigene Service soll im Rahmen der diesjährigen Wireline-Initiative, wie das aktuelle Kundenrückgewinnungsprogramm firmenintern getauft wurde, auf Hochglanz poliert werden. Fischers Zielformel lautet 80 zu 20. Das soll heißen, dass 80 Prozent der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden entgegengenommen werden und 80 Prozent aller Kundenanfragen bereits beim Erstkontakt zufrieden stellend erledigt werden.

Spreu und Weizen. Einen Einschnitt für die Branche ortet auch Inter.act-Geschäftsführer Werner Grünwald. »Herkömmliche Callcenter sind tot«, lautet seine provokante These. Der Markt befinde sich bereits in einer Reifephase, in der sich die Spreu vom Weizen trennen wird. überleben werden laut Grünwald die großen Fische und die smarten Spezialisten. Die Branche setzt Schätzungen Grünwalds zufolge insgesamt rund 30 bis 40 Millionen Euro um; den Kuchen teilen sich etwas mehr als drei Dutzend nennenswerte Anbieter.

Die Ehrgeizigen. Zu den Umsatzkings zählen Unternehmen wie Competence Call Center (CCC), Telekom Austria, airCall, die Siemens-Tochter ringo oder die Linzer CLC. Vor allem Letztere haben den Sprung über die Landesgrenzen eindrucksvoll geschafft. Im Winter 2001 übernahmen die Oberösterreicher die in Frankfurt notierte Camelot AG und gehören mit den fünf Standorten Berlin, Frankfurt, Münster, Krefeld und München jetzt auch zu den Top-Ten-Anbietern in Deutschland. Für finanzielle und beziehungsmäßige Unterstützung sorgt der illustre Kreis der CLC-Aktionäre, wo sich neben Vorstandschef Cevdet Caner auch die Bank Austria, die Beko Holding oder die Familie des ehemaligen IBM-Generals Horst Breitenstein tummeln.

Für das Mittelpreissegment unter den Anbietern wird es jedoch eng. Diese sind laut Inter.act-Boss Grünwald »weder echte Discounter noch wirkliche Spezialisten und damit zum Untergang verurteilt«. Als ehemaliger internationaler Top-Coca-Cola-Manager weiß Grünwald, wovon er spricht. Der erfahrene Markenartikler setzt im eigenen Unternehmen vor allem auf Promotion, gezielte Kundenbindung und Markterfassung oder -erweiterung. Für den Exbrötchengeber Coca-Cola zündete er beispielsweise eine beeindruckende Callcenter-Kampagne, die im B2B-Bereich einen mehr als durchschlagenden Erfolg zeitigte. Der Soft-Drink-Hersteller scheint generell stark auf Callcenter zu setzen. Im Consumerbereich kümmert sich das CCC um socialising, wo die Coke-Fans eine Anlaufstelle für Tratsch, Klatsch und Informationen rund um das Kultgetränk finden.

Durchaus kritisch ist Grünwalds Einstellung zur Branche. »Gerne verwendet werden bisweilen Softwaretools, die lediglich den Anbietern und nicht den Kunden Kosten sparen«, so der Inter.act-Chef. Auch die übergeordnete Interessenvereinigung Call Center Verband arbeite semiprofessionell. Einen konkreten Tipp zur Wahl des goldrichtigen Callcenter-Partners hat Grünwald auch parat: Der Dienstleister müsse das Geschäft und die Branchenusancen des Kunden kennen. Wer sich also nicht sicher ist, ob er den richtigen Callcenter-Partner an der Angel hat, sollte sich im Kreis der Branchenkollegen umhören, um Enttäuschungen zu vermeiden.

ZukunftsPerspektiven. Der Zug für die Callcenter-Branche fährt gerade ab, die Anbieter werden immer mehr zu Partnern für strategisches Outsourcing. »Alles läuft in Richtung Auslagerung. Das reine Inbound-outbound-Massengeschäft wird sich marginalisieren«, so Alexander Schuster, Telco Manager des Consultingriesen Logica. Bei der britischen Konzernmutter Schusters wurde dafür ein Anglizismus geprägt: Das externe Telefongeschäft firmiert neuerdings unter dem Terminus Business Process Outsourcing (BPO). Vor der Auslagerung von unternehmerischen Kernprozessen schrecken viele heimische Firmen noch zurück, in der Realität spricht aber eine Reihe von guten Gründen dafür. »Die Profis sind oft billiger und kompetenter als interne Mitarbeiter. Für die Lösung von Security- oder Performancefragen steht im Regelfall die bessere Technik zur Verfügung«, so Schuster. Für die Callcenter sprechen auch vertragliche Bindungen an strikte Service-Level-Agreements oder schnelle, bedarfsorientierte Berichte an das Management. Schusters Fazit: »Wer Innovation in sein Unternehmen hineinbringen will, sollte sich diesen Schritt wirklich überlegen.« In Großbritannien agierte die Logica als Consulter für das Callcenter-Outsourcing von Kalibern wie der British Telecom oder Orange. Die gute Nachricht für die österreichische KMU-Landschaft: Eine Ausgliederung hält der Berater bereits bei Unternehmensgrößen von 20 bis 30 Mitarbeitern für sinnvoll.

CRM-Revival. Das kontinuierliche Wachstum der Callcenter sorgt auch für Freude bei den Ausstattern. Telco-Anbieter wie Lucent oder Siemens liefern Telefonequipment vom Feinsten, Sprachübertragung via Datennetz und Voice-over-IP (VoIP) werden Standard. Siemens schlägt dabei gleich zwei Fliegen mit einer Klappe: Die Callcenter-Tochter ringo angelte sich soeben den ersten nennenswerten österreichischen Behördenauftrag und betreut die Bürgerservicehotlines für die niederösterreichische Landesregierung. Praktisch für ICN-Chef Herbert Götz: Die Hollabrunner Tochter arbeitet auf firmeneigenen HiPath-Anlagen und beweist damit gleichzeitig die Praxistauglichkeit der Telefon- und Datennetzmigration.

Software ist alles. Abseits der Hardwareausstatter bringt sich die Softwarebranche in Stellung. Ohne entsprechende Customer-Relation-Management-Tools (CRM-Tools) sind die Callcenter zukünftig zur Bedeutungslosigkeit verdammt. Für die Bitschmieden ist die Entwicklung ein Segen. CRM erwarb sich in der Vergangenheit den Ruf, teuer, unflexibel und kompliziert zu sein.

Von Callcentern als strategischem Outsourcingpartner können sich die Kunden erwarten, dass sie auch allfällige CRM-Fallstricke an den spezialisierten Dienstleister delegieren. CRM-Anbieter wie SAP, update.com, Siebel, BroadVision oder Peoplesoft profitieren davon indirekt. Die Wichtigkeit von CRM bring SAP-Marketingdirektor Manfred Travnicek auf den Punkt. Für ihn bringen CRM-Lösungen mehrfachen Nutzen. Als Werkzeug erhöht es die Zufriedenheit der Kunden, andererseits verbessert CRM die Prozesse innerhalb von Unternehmen und steigert damit die Profite. Das mag wie alter Wein in neuen Schläuchen klingen, doch oft genug scheitern Wirtschaftstreibende an der Ignoranz gegenüber vermeintlichen Binsenweisheiten.

Der Kunde ist König, das alte Motto lebt bei CRM unter neuen technologischen Vorzeichen mit der gleichen zeitlosen Gültigkeit weiter. Bei CRM-Projekten müssen alle Unternehmensbereiche von Telefonzentrale/Callcenter über die Preisgestaltung bis zur Informationspolitik eingebunden sein. Ohne die Chefs läuft aber nichts: Das Fazit des SAP-Direktors: »Die Einbeziehung und das volle commitment des Topmanagements sind unerlässlich.« Also so, wie es IT mittlerweile immer verlangt …

Der Streit um Adonis, österreichs größtem Bündelfunknetz, geht weiter. Erst vor wenigen Tagen hat die Bundesvergabekontrollkommission (BVKK) Schlichtungsanträge der Adonis-Bewerber Tetratel und Telekom Austria zurückgewiesen. Gestern hat nun die zweitgereihte Tetratel, ein Bieterkonsortium aus Motorola, Kapsch und Austro Control, einen Nachprüfungsantrag an die Adresse des Bundesvergabeamtes (BVA) gerichtet. Sehr zum Leidwesen des Innenministeriums, das mit jedem Einspruch Verzögerungen im Projektablauf hinnehmen muss.

Ob sich das BVA tatsächlich für ein Nachprüfungsverfahren entscheidet, hält man im Adonis Projektbüro ohnedies für unwahrscheinlich. "Ich weiß, dass die Entscheidung absolut wasserdicht ist," sagt Projektleiter Manfred Blaha. Mastertalk, das Bieterkonsortium aus Siemens, Kapsch und Austro Control, sei eindeutig als klarer Punktesieger hervorgegangen. Während Tetratel darauf pocht, nur knapp hinter dem Erstgereihten gelegen zu sein, spricht Blaha von einer deutlichen Preisdifferenz zwischen den beiden Mitstreitern.

Nach einem Umsatz von 87,5 Millionen Euro im Jahr 2000 (minus 18 Prozent gegenüber 1999) erzielte Motorola im Geschäftsjahr 2001 einen konsolidierten Umsatz von 92 Millionen (plus fünf Prozent). "Ausschlaggebend für diese sehr erfreuliche Entwicklung waren in erster Linie die Erfolge des Geschäftsbereichs Breitband-Kommunikation, begründet Motorola österreich-Geschäftsführer Peter Levak das Ergebnis.

In den anderen Bereichen verlief das Geschäft "der derzeitigen Marktsituation entsprechend";. Bei Mobiltelefonen und im Funkbereich "konnte das Niveau von 2000 gehalten werden";.

Im Mobilfunk-Infrastruktur zeichnete sich "eine Konsolidierung des GPRS-Geschäfts"; ab.

österreich- und Südosteuropachef Marcus Dekan gibt die Marschrichtung vor: "Wir werden uns im Consumer-PC-Bereich etwas zurückhalten, da die Margen hier nur äußerst gering sind, auch wenn wir einen schönen Marktanteil haben.";

Dagegen setze das Unternehmen auf Notebooks, wo Wachstumsraten bei den Verkaufszahlen im zweistelligen Bereich prognostiziert werden.

Zweiter Schwerpunkt ist der Bereich "Business Critical Computing", sprich Server und Storage, wo Dekan ein Geschäftsfeld sieht, bei dem sich auch noch etwas verdienen lässt.

Hoffnungen setzt Fujitsu Siemens auch in die Fusion von HP und Compaq, wodurch deren Kunden etwas verwirrt sein könnten und daher einem Markenwechsel aufgeschlossener seien. Grundsatz bleibt dabei aber laut Dekan: "Was zählt ist der persönliche Kontakt, wir werden daher künftig noch mehr mit unserem Partnern das Gespräch suchen.";

Warren Kaplans größtes Glück war, sagt er, seine Frau getroffen zu haben. Sie schenkte ihm zwei Kinder, und sie hatte die Toleranz zu akzeptieren, dass er einer großen Leidenschaft frönt. Er ist Entrepreneur, im amerikanischen Sinne. Ein Unternehmer, der rund um eine grandiose Idee ein Imperium baut. Immer dann, wenn er sich einer neuen Sache verschreibt, weiß seine Frau, es geht ihr wie einer Matrosenbraut. Ihr Mann sticht in See, und es wird Monate dauern bis er wiederkehrt. Vor kurzem ist Warren Kaplan wieder zu einer großen Reise aufgebrochen.

Er hat Accellion gegründet, ein Unternehmen, das Daten sicher speichert, und zwar für Konzerne wie für den kleinen Mann. Kaplan sieht darin die große Zukunft, denn: Zuerst war der Zugang zum Worldwide Web das Thema, dann musste die Datenautobahn schnell gemacht werden, jetzt brauchen wir Antworten auf die Frage: Wohin mit den ganzen Daten, die wir unablässig sammeln. Speicherplatz unbegrenzt bietet Accellion an. Für sich entdeckt hat Kaplan das Internet Anfang der 90er Jahre. Bereits 1994 brachte er mit Netcom den ersten Internetprovider an die Börse und 600.000 Kunden über Netcom ins Netz. Aus einem Startup machte er ein Unternehmen, das rund 180 Millionen Euro Umsatz im Jahr erwirtschaftete. Heute bezeichnet Kaplan Netcom als seinen größten Fehler, weil er sich gegen die Technokraten dort nicht durchsetzen konnte und den Shootingstar verließ, als er noch eine grandiose Zukunft vor sich zu haben schien.

Bald aber folgte Netcoms Absturz und Kaplan begab sich zu neuen Fronten. Er gründete Abovenet, ein Unternehmen, das Breitband-Internet zu seinem Thema machte. 1998 kam der Börsengang und kurz darauf die übernahme durch Metromedia, die alle Aktionäre von Abovenet zu ziemlich reichen Leuten machte.

Report sprach mit Warren Kaplan über die Erfahrungen der letzten Monate, den Zusammenbruch der New Economy, die Folgen der Rezession und die verheerenden Auswirkungen des 11. September.

Report: Sie sind ein Innovator, der frisches Geld und frische Ideen zusammenbringt. Aber die Vitalität des Marktes ist mit den Ereignissen vom 11. September schlagartig zusammengebrochen. Der Zusammenbruch der New Economy, die schleichende Rezession des vergangenen Jahres, der Krieg gegen den Terrorismus haben sich zu einem Gebräu vermischt, das gerade Risikokapitalgebern bitter bekommen ist. Das hat ihr Geschäft völlig verändert.

Kaplan: Ich begreife mich nicht allein als Venturekapitalist. Ich bin jemand, der Visionen entwickelt - etwa für das Internet. Ich mache mir eine Vorstellung davon, wohin sich dieser Bereich entwickelt. Dann erst suche ich die Möglichkeiten der Umsetzung. über die Entwicklung des Internet hatte ich sehr klare Visionen, ich wusste auch, wie die unternehmerische Umsetzung funktionieren würde. In meinem ersten Berufsleben war ich Wirtschaftsprüfer und habe für KPMG gearbeitet. Dort habe ich gelernt, wie man eine Firma entwickelt.

Anfang der 90er erkannte ich, dass das Internet die kommende Entwicklung sein wird. Ich habe Technologie immer geliebt. Ich stieß auf die Firma Netcom, die damals schon - lange vor Netscape und Windows - über einen eigenen Internetbrowser verfügt haben. Die Software auf einer einfachen Diskette erlaubte es innerhalb weniger Minuten tatsächlich eine Verbindung ins Internet herzustellen. Ich wusste sofort, dass dies die Welt radikal verändern würde. Ich dachte, wenn wir von unseren Kunden 19,95 Dollar im Monat für unbegrenzten Zugang verlangten, würden wir rasches Wachstum erzielen.

Ja, was aber hat sich im vergangenen Jahr rund um die New Economy verändert?

Ich habe immer wieder wenig euphorische Perioden erlebt, in denen es schwierig war, an Kapital zu kommen. Wir mussten den Markt sehr genau untersuchen, wir brauchten ein Team, das in der Lage war einen Roll-Out zu machen. Als wir 1994 mit Netcom an die Börse gingen war der Markt in einem fürchterlichen Zustand. Bewertungen waren ganz unten. Netcom kam mit einer Bewertung von weniger als 100 Millionen Dollar auf den Markt, nur wir hatten zu diesem Zeitpunkt bereits schöne Umsätze. Sechs Jahre später wurden Unternehmen, die nicht mehr als eine Idee hatten, auf 500 bis 1500 Millionen Dollar bewertet. Die Welt ist für kurze Zeit aus den Fugen geraten. Jetzt sagt sich die Welt: Wir haben etwas falsch gemacht. In den letzten 70 Jahren sind Unternehmen an die Börse gegangen, die ein Produkt hatten, einen Bedarf befriedigten, denen ein Managementteam zur Verfügung stand und die Umsätze generiert haben.

Als die Firma Webvan etwa, eine Firma die Lebensmittel direkt aus den Lkw verkaufte, an die Börse ging, wusste ich: Das ist ein Witz, die Welt wird komplett verrückt. Pet.com etwa hat Tierfutter übers Internet verkauft und ging an die Börse. Das war wirklich zum Saufüttern. Es war völlig klar, dass wir wieder auf den Boden der Realität kommen mussten - und wir sind auf den Boden der Realität gelandet.

Ich habe immer Kapital unter schwierigen Bedingungen aufgebracht. Meine Frau sagt mir immer, dass ich gesegnet und verflucht zugleich war. Ich habe immer Kapital zum richtigen, vernünftigen Wert aufgebracht, sodass alle Beteiligten Geld verdient haben. Dafür hat es immer etwas länger gedauert, bis man die Früchte der Arbeit ernten konnte, weil Leute nach Rezessionen sehr vorsichtig waren und sorgfältig ihre Engagement beurteilt haben. Auch jetzt ergeben sich großartige Möglichkeiten, wir kommen heraus aus einer Rezession und die Welt steht offen.

Wie hat der 11. September die Investitionsbereitschaft verändert?

Der 11. September hat die Welt und die Wirtschaft traumatisiert. Ich selbst habe nach den Ereignissen rund zwei Monate gebraucht, um meine Lebensfreude wiederzugewinnen. Die Welt hat sich verändert, Lebensbilder haben sich verändert. Es hat bei mir als Unternehmer und Geschäftsmann einige Zeit gedauert bis ich mein Vertrauen in die Welt zurückgewonnen habe. Aber die ganze Welt hat erkannt, wie verrückt die Situation war, und die Menschen, egal welcher Herkunft und Profession haben zueinandergefunden und sich Beistand als Brüder und Schwestern geleistet. Viele Geschäftsleute haben sich da gesagt: Jetzt ist die Vernunft zurückgekehrt! Freilich haben einige auch die Perspektive verloren, haben nur mehr von Woche zu Woche gedacht, haben die Planung verweigert. Aber das haben wir hinter uns gelassen.

Sie haben vorhin gesagt, dass Sie schon viele Rezessionen erlebt haben. Aber ist das was 2001 passiert ist, nicht etwas anderes, etwas viel tiefer Gehendes?

Nein, wir haben die Zeit des Vietnamkrieges erlebt, die ölkrise, die Kriege im Mittleren Osten, Bosnien - wir haben einiges erlebt. Auch Phasen wirtschaftlicher Unvernunft haben wir hinreichend gehabt. Die 80er in den USA waren die Phase der Leverage Buy Outs. Manger haben auf Schulden Firmen gekauft. Da haben alle mitgemacht. Die Sparkassen haben Anleihen gegeben. Dann kam der Gesetzgeber und hat erklärt, dass der Good Will, auf dem die Kaufpreise der MBOs beruht haben, in der Bilanz nicht aktivierbar sind. Damit waren die gegebenen Anleihen nicht mehr regelkonform, der ganze Markt brach zusammen. Danach haben sich alle gefragt: Wie konnten wir akzeptieren, dass große Firmen von Eigentümern mit wenig Eigenkapital und viel Schulden gekauft werden. Hohe Schulden sind immer der Ruin von Firmen, das ist eine Gesetzmäßigkeit, die lange Zeit alle ignoriert haben.

Als ich im Dezember 1998 mit Abovenet an die Börse ging erzielten wir 70 Millionen Dollar. Bis April 1999 stieg der Marktwert 500 Millionen Dollar. Die Banken boten mir an, ich solle Kredite in der Höhe von einer Milliarde Dollar aufnehmen, um schneller wachsen zu können. Ich hab die Banken gefragt, warum sollte ich schneller wachsen wollen. Sollte nicht die Frage sein, wie viel Geld werde ich machen, um die Kreditaufnahme zu rechtfertigen. Die Antwort war: »Sie sollten sich weniger um die Profitabilität kümmern, im Augenblick geht es darum, zu expandieren und neue Kunden zu gewinnen«. Ich habe abgelehnt, weil meine Karriere auf dem Rechenstift aufbaut und auf dem Gefühl für Marktentwicklungen. Ich werde nie Schulden machen, ohne zu wissen, wie ich sie wieder loswerde. Viele Manager haben das anders gesehen, sie waren glatte Fehlbesetzungen, haben die Aktionäre um ihr Geld und Mitarbeiter um ihren Job gebracht.

Nach all diesen Erfahrungen muss das Leben eines Unternehmensgründers doch viel schwieriger geworden sein, weil das Kapital nicht mehr locker sitzt, weil Businesspläne genauer angeschaut werden, weil die Risikofreude gesunken ist. Wie ist da ihre persönliche Erfahrung?

In mich haben die Leute immer investiert, wegen meiner Nüchternheit. Investoren haben immer Geld mit mir gemacht. Da hab ich auch sehr viel Glück gehabt. Ich habe Fehler gemacht. Ich habe in Summe vielleicht 15 Millionen Dollar verloren. Dem stehen aber 20 Milliarden Dollar gegenüber, die ich meinen Investoren gebracht habe. Die New Economy hat viele Ideen vorgebracht, es waren viele Leute engagiert, die noch nie bewiesen haben, dass sie Geld verdienen können. Die Risikokapitalgeber haben blindlings Kapital in den Markt gepumpt, ohne zu untersuchen, in welche Technologien sie eigentlich investieren. Viele Risikokapital-Fonds bekommen eine Managementprovision dafür, dass sie Deals abschließen und Kapital in Umlauf bringen. Fürs Analysieren und Hinterfragen und Ablehnen von Deals gibt es keine Provisionen. Genau dieser Mechanismus hat zur fulminanten Geldvernichtung geführt.

In einer Karriere sind ja oft Niederlagen wichtiger als Erfolge? Was war ihre wichtigste Niederlage?

Ja, das stimmt eindeutig. Ich hab meinen gößten Fehler bei Netcom gemacht. Ich wollte Netcom zu einem globalen Spieler machen. Mein Fehler war, dass ich die Vorstandsmitglieder nicht richtig behandelt habe. Das waren junge Manager von der Harvardbusiness-School, Risikokapital-Leute. Ich hatte eine Vision und eine Vorstellung, wie diese umzusetzen war. Aber ich war zu ungeduldig, hab mir zu wenig Zeit genommen, um alle Nuancen zu erklären und mein Management-Team zu entwickeln. Ich scheiterte dort und verließ das Unternehmen zu einem Zeitpunkt, an dem es mit 1,3 Milliarden Dollar bewertet wurde.