Mehr als eine Werkbank

Der IT-Fachkräftemangel in Österreich hat eine kritische Masse erreicht. Laut aktuellen Marktanalysen und Branchenberichten fehlen der heimischen Wirtschaft derzeit rund 28.000 IT-Expert*innen und -Experten. Während der globale Markt für IT-Outsourcing Schätzungen zufolge mittlerweile ein Volumen von über 550 Milliarden US-Dollar erreicht hat, wandelt sich die Motivation hinter Shoring-Modellen grundlegend: Weg von der reinen Kostenreduktion, hin zur strategischen Sicherung von Innovationskapazitäten. Besonders in den Bereichen KI, Cloud-Transformation und Cybersecurity ist der Kampf um Talente so intensiv, dass österreichische Unternehmen verstärkt auf globale Liefermodelle setzen müssen.

Die Shoring-Partnerschaften dazu decken unterschiedliche Bedürfnisse ab. Moderne Shoring-Ansätze haben sich weit von der alten Vorstellung einer »verlängerten Werkbank« entfernt. Heute geht es um die Schaffung integrierter, global verteilter Teams. Robert Kaup, Managing Director bei Tieto Tech Consulting, sieht in diesem Modell die Zukunft der Branche. Für ihn ist Shoring längst keine rein operative Entscheidung mehr, sondern eine strategische Fähigkeit, die tief in der Wertschöpfungskette verankert sein muss.

Tieto setzt dabei auf ein Modell, das lokale Kundennähe mit globaler Skalierbarkeit verbindet »Erfolgreiches IT-Shoring bedeutet heute nicht mehr, Arbeit an kostengünstigere Standorte zu verlagern, sondern ein integriertes, global verteiltes Team aufzubauen, das lokales Verständnis mit globaler Skalierbarkeit vereint«, betont Kaup. In diesem Kontext fördern Nearshore-Standorte die reibungslose Zusammenarbeit durch kulturelle Nähe, während Offshore-Kapazitäten die notwendige Skalierbarkeit für Großprojekte liefern.

Der Sonne nach
Auch bei Accenture wird ein breiter Mix an Modellen verfolgt. Christian Winkelhofer, Managing Director bei Accenture, erklärt, dass neben klassischen Nearshore- und Offshore-Modellen verstärkt »Follow-the-sun«-Konzepte zum Einsatz kommen, die ein Serviceangebot rund um die Uhr ermöglichen. Viele Projekte basieren heute auf einem Mix aus Onshore-Anteilen und darauf abgestimmten Lieferzentren im Hintergrund. Ein entscheidender Treiber für diese Entwicklung ist die künstliche Intelligenz. Laut Winkelhofer hat KI die Knowledge-Transfer-Phasen radikal reduziert, was den Einstieg in Shoring-Projekte beschleunigt.

Trotz der globalen Verfügbarkeit von Ressourcen gibt es starke Argumente für den Verbleib innerhalb europäischer Grenzen. Damianos Soumelidis, Managing Director Agile Actors und Vice President Österreichische Post, ist ein Verfechter des Nearshorings innerhalb der EU, insbesondere am Standort Griechenland. Er warnt vor den bürokratischen und kulturellen Hürden entfernter Drittstaaten.

Soumelidis hat die Erfahrung gemacht, dass die Zusammenarbeit in der EU deutlich agiler ist: »Tür zu Tür sind es vier Stunden, man steigt in den Flieger, macht den Job und fliegt wieder heim – ohne Visum, ohne Arbeitserlaubnis-Zinnober« (siehe Interview "Partner in Griechenland"). Er weist auf rechtliche Risiken hin, die bei der Beschäftigung von Fachkräften aus Drittstaaten entstehen können, etwa wenn Arbeitserlaubnisse wie die Rot-Weiß-Rot-Karte ablaufen und drakonische Strafen bei kleinsten Fristüberschreitungen drohen.

Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Kommunikationskultur. Während in manchen asiatischen Kulturen eine starke Obrigkeitshörigkeit herrscht, die offenes Feedback erschweren kann, ticken griechische Entwickler ähnlich wie Österreicher. Sie suchen die Auseinandersetzung, wenn eine Anforderung keinen Sinn ergibt. Diese offene Feedback-Kultur ist laut Soumelidis essenziell für die Softwarequalität.

Missverständnisse und Realität
Ein weitverbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass niedrigere Bruttogehälter im Ausland eins zu eins in Einsparungen münden. Robert Kaup warnt davor, dass mangelnde Abstimmung und Kommunikationslücken diese Vorteile schnell zunichtemachen können. Erfolgreiches Shoring setzt ein strukturiertes Onboarding und klare Rollen voraus. Auch Soumelidis rät zu einer ehrlichen Kostenwahrheit. Ein Senior-Experte in Athen kostet zwar deutlich weniger als am lokalen Consultingmarkt in Österreich, doch man muss den Management-Overhead einplanen. Rechnet man diesen ein, landet man bei einer realen Kostenersparnis von rund 30 Prozent – bei oft besserer Qualität. Er stellt jedoch klar: Nearshoring ist kein Mittel für den schnellen Gewinn im nächsten Quartal, sondern erfordert mindestens ein Jahr Aufbauarbeit für eine »echte Symbiose« zwischen den Standorten.

Christian Winkelhofer räumt mit dem Vorurteil auf, dass Offshore-Leistungen qualitativ abfallen würden. Im letzten Jahrzehnt habe der Professionalisierungsgrad enorm zugenommen. »Es können heute offshore Leistungen abgerufen werden, die professioneller sind als wir es mitunter in Österreich gewohnt sind«, stellt der Accenture-Geschäftsführe fest. Die Verfügbarkeit von Fachkräften bleibt dabei der größte Hebel, da das Personal-Thema trotz KI-Fortschritten bestehen bleibt.

Erfolgsfaktoren für die Praxis
Damit Shoring-Projekte nicht scheitern, müssen Unternehmen den Veränderungsprozess aktiv gestalten. Ein Paradebeispiel ist die Kooperation der Österreichischen Post mit Agile Actors. Soumelidis nennt kritische Erfolgsfaktoren wie Sprache, die Akzeptanz von dezentralem Arbeiten und ein gerechtes Aufteilen von Arbeiten: Auch die jungen Talente beim Shoring-Partner wollen an modernen Projekten arbeiten und nicht ausschließlich ungeliebte Aufgaben aus der Zentrale übernehmen.

Robert Kaup ergänzt, dass die Herausforderung selten in der geografischen Distanz liegt, sondern in der Fragmentierung der Verantwortlichkeiten. Er empfiehlt: »Projekte scheitern nicht am Standort, sondern an mangelnder Abstimmung zwischen Menschen, Prozessen und Führungsebene. Eine starke Governance und transparente Kommunikation seien daher unverzichtbar.

Die physische Distanz hat durch die Erfahrungen der Pandemie ohnehin an Bedeutung verloren. Christian Winkelhofer betont: »Wir müssen nicht alle physisch im gleichen Raum sitzen, um erfolgreich zusammenzuarbeiten«. Davon können heute alle Seiten profitieren, sofern die Philosophie hinter dem Modell stimmt.

Hybride Zukunft
Die Experten sind sich einig, dass die Bedeutung von IT-Shoring weiter zunehmen wird. Der Fokus verschiebt sich jedoch von reiner Kostenoptimierung hin zur gezielten Erschließung von Know-how in Nischen wie Data Science und Cybersecurity. Teamzusammensetzungen werden demnach künftig zunehmend nach Skills und nicht nach geografischer Lage entschieden werden. Die Zukunft gehöre hybriden  Modellen, die das Beste aus Nearshore-Qualität und Offshore-Skalierbarkeit vereinen. Wer also von Österreich aus im Wettbewerb gerade auch über geografische Grenzen hinaus bestehen will, kann Shoring als Teil einer neuen Unternehmensidentität begreifen.

Shoring erklärt

Nearshoring: Auslagerung von IT-Dienstleistungen in geografisch nahegelegene Länder (z. B. innerhalb der EU oder Osteuropa). Vorteile sind ähnliche Zeitzonen, kulturelle Nähe und einfache Reisebedingungen.

Offshoring: Verlagerung von Prozessen in ferne Regionen (z. B. Indien oder Vietnam). Hauptmotive sind oft massive Kostenvorteile und der Zugriff auf einen riesigen Pool an Fachkräften zur Skalierung.

Erfolg in Shoring-Projekten: Das sind die wichtigsten Faktoren

1. Verantwortung
Erfolgreiches Shoring erfordert den Aufbau eines global verteilten Teams, das als gemeinsame Einheit mit geteilten Zielen, KPIs und Unternehmenskultur agiert. Jeder Silo, jede Isolation von Aufgaben ist hier Gift.

2. Anpassung
Unternehmen müssen den Veränderungsprozess aktiv gestalten, indem sie beispielsweise Englisch als Arbeitssprache etablieren. Für die tägliche Routine – also etwa bei Meetings - muss es unerheblich sein, ob ein Teammitglied im lokalen Büro oder an einem entfernten Standort arbeitet.

3. Kultur
Um Talente langfristig zu binden, sollten Shoring-Partner an innovativen, neuen Projekten arbeiten dürfen und nicht nur mit der Wartung veralteter Systeme betraut werden. Eine offene Feedback-Kultur ermöglicht die konstruktive Auseinandersetzung mit Aufgaben und Zielsetzungen.