Lean Goes Green: KVP trifft ESG

Derzeit gibt es Unmengen an Schulungsangeboten und ESG-Tools schießen wie Pilze aus dem Boden. Anstelle das Rad neu zu erfinden, lohnt es sich bestehende Strukturen zu neu zu denken. Herzlich Willkommen zu Lean Goes Green!

Ohne Frage, die Anforderungen an Unternehmen punkto Verbesserungsfähigkeit, Agilität und Nachhaltigkeit werden immer größer. Doch anstatt das Unausweichliche zu verteufeln, lohnt ein Blick auf die daraus entstehenden Möglichkeiten. Zudem gibt es in fast allen Unternehmen schon jetzt Abteilungen und Mitarbeitende, denen diese Themen wichtig sind und die Veränderungen vorantreiben. Wie kann die Kombination aus Verbesserung und Nachhaltigkeit gelingen?

ISO trifft ESG

Die ISO 9001 ist in vielen Organisationen Standard. Doch Hand aufs Herz, werden diese Prozesse, Arbeitsanweisungen und die notwendige Verbesserung tatsächlich gelebt oder nur aus dem Schrank geholt, wenn wieder ein Audit ansteht? Das gleiche gilt für Umweltmanagementsysteme, wie EMAS oder ISO 14001. Und wie sieht es mit der ISO 50001 für Energiemanagement aus?

All diesen Managementnormen liegt der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung zugrunde, das Ambitionslevel ist aber den Organisationen selbst überlassen. Und hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Ein Teil der Unternehmen betrachtet das Prozedere als unnötige Gängelung. Der andere Teil nutzt die Chancen zur Verbesserung, leitet Potentiale und konkrete sowie ambitionierte Maßnahmen ab und setzt diese auch um.

So verhält es sich auch mit dem Thema Nachhaltigkeit. Mittlerweile werden immer öfters von Kund*innen Nachweise zu den ESG-Themen für Aufträge oder Ausschreibungen verlangt. ESG steht für Environmental, Social bzw. Governance – also wie Unternehmen in Umwelt- und sozialen Belangen agieren und wie diese Prozesse im Unternehmen verankert sind. Dazu zählen beispielsweise das Risikomanagement, die Interaktion mit Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und wie die Verbesserung tatsächlich vorangetrieben wird. Die Vorgehensweise ist genauso wie den oben genannten Managementsystemen.

Kontinuierliche Verbesserung

In größeren Unternehmen gibt es Menschen, die sich um Verbesserungsthemen kümmern und in ihrer Stellenbeschreibung etwas mit KVP, OPEX, Lean oder agil stehen haben. Neben diesen werden mittlerweile neue Stellen oder Abteilungen aufgebaut, die unter der Bezeichnung Nachhaltigkeit, Sustainability oder ESG laufen.

In der Praxis zeigt sich häufig, dass diese Expert*innen wenig Kontakt zueinander haben. Somit werden Synergien oftmals nicht genutzt. Daher empfiehlt es sich folgende wichtige Fragen zu klären:

- Wer bzw. was ist schon vorhanden? z.B. Abteilungen, Verantwortliche, Systeme zur Prozessverbesserung

- Welche Anforderungen gibt es jetzt und in absehbarer Zukunft, sowohl aus regulatorischer als auch Marktperspektive? Hier sind mit hoher Wahrscheinlichkeit rechtliche Vorgaben wie die EU-Regelungen CSRD (Nachhaltigkeitsberichtspflicht und Berichterstattung nach dem ESRS – European Sustainability Reporting Standard), CBAM (CO2 Grenzausgleich für den Import CO2 intensiver Güter aus Drittstaaten) oder CSDDD (Lieferkettensorgfaltsgesetz) zu nennen. Von Zulieferunternehmen werden häufig ESG-Ratings wie EcoVadis gefordert oder für Finanzierungen sind entsprechende Daten, zB über den ÖKB Datahub in Österreich, bereitzustellen.

- Was wird schon gemacht? In diesem Schritt ist es relevant einen Überblick über die Berichte bzw. Audits und vor allem die dazugehörigen Datenerhebungen zu bekommen. Welche Prozesse gibt es bereits und welche Tools werden eingesetzt?

- Wie kann man diese Anforderungen sinnvoll kombinieren?

Akzeptanz schaffen

Die Mitarbeitenden, die im Wertschöpfungsprozess tätig sind, fragen sich oftmals was der ganze Aufwand soll. Meist dann, wenn jemand aus der Zentrale kommt, Daten und Berichte abfragt oder Prozessbestätigung macht. Richtig, dass hält die operativ arbeitenden Menschen von ihrer Tätigkeit ab.

Daher braucht es als Erstes eine griffige Erklärung, warum die Nachhaltigkeits- und Verbesserungsarbeiten nötig, sinnvoll und nützlich sind. Das reicht von der Sicherung der Arbeitsplätze und Wettbewerbsvorteilen über die Einsparung von Ressourcen bis zum Erhalt des Lebensraums. Die Argumentation ist individuell im jeweiligen Unternehmen und nach der Zielgruppe zu überlegen.

Lean Goes Green

Um den Aufwand so gering wie möglich zu halten, ist es wichtig Synergien der Zentralabteilungen zu schaffen. Wir haben beispielsweise mit Kunden*innen entsprechende Reifegrad-Assessments von Standorten entwickelt, die neben der Prozessverbesserung auch Nachhaltigkeitskriterien adressieren. Lean Goes Green in der Praxis sozusagen.

Die Prozessverbesserung hat auch meistens direkten Einfluss auf Nachhaltigkeitsindikatoren. Werden beispielsweise Logistik-Prozesse verbessert, macht sich durch weniger Transportaufwand und damit auch weniger Emissionen bemerkbar. Oder werden bei der Supply-Chain-Optimierung Kriterien wie Local-for-Local, EPP (Enviromental Preferable Purchase) oder soziale Aspekte mitgedacht, hat das entsprechende Einflüsse.

Das magische Dreieck

Können Sie sich noch an das magische Dreieck aus Kosten, Zeit und Qualität bzw. Leistung erinnern? Dieses muss mittlerweile zum Viereck umgebaut werden um die Nachhaltigkeit zu berücksichtigen.

Ein altes Sprichwort im Qualitätswesen lautet: Es gibt in einem Unternehmen niemanden der nicht zur Qualität beiträgt. Genauso verhält es sich auch mit der Nachhaltigkeit. Sie wird zur Einflussgröße, die nicht mehr weggeht. Nutzen wir also die Vorteile und Chancen daraus.

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