Woran Lean scheitert

Im ersten Teil dieser Mini-Serie hat der Bau & Immobilien Report gezeigt, wie Lean Baumanagement helfen kann, Baustellen effizienter und produktiver zu machen, um damit den Zeit- und Budgetrahmen einzuhalten. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind nicht nur die richtigen Werkzeuge und Methoden, sondern eine neue Denklogik. Und genau hier liegen auch die größten Stolpersteine: Denn die Einführung von Lean bedeutet immer auch einen kulturellen Wandel und eine Änderung des Mindsets. »Die größte Herausforderung besteht meist nicht in den Methoden selbst, sondern darin, gewohnte Arbeitsweisen zu verändern«, sagt Alexander Harnisch, Projektleiter und Lean-Experte bei der Asfinag. Manche Projektbeteiligte begegnen Lean anfangs mit Skepsis, weil etwa die zusätzlichen Abstimmungsrunden als vermeintlicher Mehraufwand wahrgenommen werden. »Sobald jedoch die ersten positiven Effekte sichtbar werden, etwa weniger Konflikte an Schnittstellen oder stabilere Abläufe, steigt die Akzeptanz in der Regel deutlich«, so Harnisch.

Die größte Hürde für Lean ist die Kultur, nicht die Methode. »Lean scheitert selten am Werkzeug, sondern an fehlendem Führungscommitment, an traditionell-konfrontativen Vertragsmodellen und an der Erwartung schneller Ergebnisse«, erklärt Claus Nesensohn, Gründer und Vorstand der Refine Projects AG und Professor für Lean Construction an der Hochschule für Technik Stuttgart. Viele Unternehmen behandeln Lean als Werkzeugkasten statt als Managementsystem – und sind enttäuscht, wenn der Kulturwandel ausbleibt.

Bild: »Lean Management ist zunächst eine Haltung, die auf grundlegenden Werten wie Respekt, Kundenorientierung und Teamarbeit basiert«, sagt Martin Stopfer, Lean Baumanagement GmbH.

Positive Erfahrungen
Auch Martin Stopfer von der Lean Baumanagement GmbH sieht in Lean zuallererst eine Haltung, die auf grundlegenden Werten wie Respekt, Kundenorientierung und Teamarbeit basiert. Für eine erfolgreiche Umsetzung seien vor allem zwei Faktoren entscheidend: »Zum einen Mitarbeitende, die intrinsisch motiviert sind, Lean Management anzuwenden und weiterzuentwickeln. Zum anderen die aktive Unterstützung durch das Management, um die notwendigen Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Implementierung zu schaffen«, so Stopfer. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Vermittlung von Lean-Wissen. Durch gezielte Schulungen können Vorurteile und Berührungsängste abgebaut, ein gemeinsames Verständnis geschaffen und die korrekte Anwendung der Lean-Prinzipien sichergestellt werden. »Die besten Multiplikatoren für einen erfolgreichen Roll-out innerhalb eines Unternehmens sind letztlich positive Erfahrungen aus realen Projekten«, sagt Stopfer. Das war auch das Erfolgsrezept bei der Asfinag. 2022 wurde mit der Errichtung einer Lärmschutzwand entlang der A2 ein erstes Lean-Pilotprojekt abgewickelt. Die positiven Erfahrungen verbreiteten sich wie ein Lauffeuer in der Asfinag, schnell zeigten auch andere Regional- und Projektleitungen Interesse. Zwei Jahre später folgte der österreichweite Lean-Rollout.

Silos aufbrechen
Auch die Auftragnehmerseite weiß, dass Lean ein Umdenken erfordert. »Damit Lean sein volles Potenzial entfalten kann, müssen wir das Silodenken in der Bauwirtschaft aufbrechen«, sagt Swietelsky-CEO Peter Krammer. Das betrifft ganz stark die Rahmenbedingungen, in denen sich ein Bauprojekt bewegt. »Wenn wir in den klassischen, oft konfrontativen Vertragsstrukturen verharren, wo jeder nur versucht, sein eigenes Risiko auf den anderen abzuwälzen, stößt Lean an Grenzen.« Das optimale Umfeld für Lean sind laut Krammer partnerschaftliche Abwicklungsmodelle wie die Integrierte Projektabwicklung (IPA), Allianzverträge oder Early Contractor Involve­ment-Verträge. Wenn alle Schlüsselakteure frühzeitig an einem Tisch sitzen, gemeinsame Ziele verfolgen und Risiken teilen, dann komme das dem Lean-Konzept zugute. »Es braucht Transparenz, Offenheit und das gegenseitige Vertrauen, dass Probleme gemeinsam gelöst werden. Statt ›wer ist schuld‹ soll die Frage gestellt werden ›Wie lösen wir das jetzt?‹«, ist Krammer überzeugt.

Um wirklich einen Mehrwert zu generieren, muss Lean außerdem mit einer ausreichenden Tiefe und Qualität betrieben werden. Ein einzelner Lean-Workshop am Beginn des Projektes ist nicht ausreichend, um die hohen Erwartungen zu erfüllen, und schafft Frustration, wenn weiterführende Maßnahmen sowie der versprochene Mehrwert ausbleibt.

Die größten Herausforderungen

Die größte Herausforderung besteht darin, Lean dauerhaft und konsequent anzuwenden. Die Methoden selbst sind vergleichsweise einfach verständlich, ihre nachhaltige Umsetzung erfordert jedoch Disziplin und Kontinuität.

1. eine aktive Unterstützung durch Auftraggeber und Projektleitung – Vorbildwirkung,
2. Teilnahme aller Projektbeteiligten (inkl. Planer, ÖBA, Subunternehmer und Lieferanten),
3. die Bereitschaft zur offenen Kommunikation,
4. eine vertrauensvolle Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg,
5. die konsequente Bearbeitung von Hindernissen und Ursachen.

Lean entfaltet seinen größten Nutzen dort, wo alle Projektbeteiligten die gemeinsame Optimierung des Gesamtprojekts über Einzelinteressen stellen.


Lean-Baumanagement: Prinzipien, Lean Thinking und Philosophie

Der Wert aus Kundensicht
Identifikation des Wertes aus Kundensicht. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen?

Der Wertschöpfungsstrom
Der Wertstrom definiert alle Prozessschritte, um ein Produkt fertigzustellen. Die Verschwendung muss eliminiert und die Wertschöpfung maximiert werden.

Das Flussprinzip
Dem Prinzip nach sollen die zuvor identifizierten wertschöpfenden Tätigkeiten und Prozessschritte möglichst aneinandergereiht werden, um die Produkte durch die Prozesse »fließen« zu lassen.

Das Pullprinzip
Beim Pullprinzip wird dem Produkt oder der Leistung an einem Prozessschritt erst Wert zugeführt, nachdem ein Bedarf durch den Kunden ausgelöst wurde. Somit wird der Prozessschritt mit einem Kundenbedarf gestartet und das Produkt durch den Prozess »gezogen«.

Kontinuierliche Verbesserung
Das Unternehmen strebt bei diesem Prinzip nach völliger Perfektion im Sinne von höchster Qualität, höchster Wertschöpfung, null Fehlern, geringster Lieferzeit und Durchlaufzeit.