Von oben und unten Lean Construction im Unternehmen verankern

Methoden wie das Last Planner System, Taktplanung oder Shopfloor Management kommen auf immer mehr Baustellen zum Einsatz. Richtig angewendet, können sie Bauzeiten verkürzen, die Qualität verbessern und die Zufriedenheit der Auftraggeber erhöhen. Häufig bleibt Lean Construction allerdings auf einzelne Projekte oder besonders engagierte Teams beschränkt. Beim Versuch, Lean dauerhaft im gesamten Unternehmen zu verankern, kommen viele Projekte ins Stocken. Denn Lean Transformation bedeutet weit mehr als nur neue Methoden oder Softwarelösungen. Sie verändert Arbeitsabläufe, Führungsverhalten und Zusammenarbeit. Dabei machen Transparenz und Kommunikation Probleme sichtbar, während Vertrauen und Kollaboration gemeinsame Verbesserungen über Abteilungsgrenzen hinweg ermöglichen. Wie dieser Wandel gelingen kann, hat eine Masterarbeit am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz untersucht. Dafür wurden 14 Lean Manager, Geschäftsführer sowie Abteilungs- und Projektleiter aus überwiegend großen Bauunternehmen und Ingenieurbüros interviewt.

Entwicklung steht erst am Anfang
Die Ergebnisse zeigen zunächst, wie jung die Entwicklung noch ist: Bei 93 Prozent der Befragten wurde Lean Construction erst 2015 oder später im Unternehmen implementiert, bei der Hälfte sogar erst nach 2019. Die unternehmensweite Einführung von Lean hat damit erst in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Das bestätigt auch der ermittelte Lean-Reifegrad. Bewertet wurde auf einer Skala von null bis vier, wobei vier für den Idealzustand eines Lean-Unternehmens steht. Die untersuchten Unternehmen erreichten Werte zwischen 0,1 und 2,3. Der Mittelwert lag bei 1,3. Die meisten befinden sich somit noch in einer frühen bis mittleren Phase ihrer Transformation.

Besonders aufschlussreich ist der Zusammenhang zwischen Reifegrad und Implementierungsstrategie. Die Mehrheit kombiniert Top-down-Elemente mit Maßnahmen, die Bottom-up aus Projekten und Teams entstehen. Je ausgeprägter beide Ansätze verbunden sind, desto höher ist der Lean-Reifegrad. Dieser Zusammenhang wurde mit einem Korrelationstest und einer linearen Regression statistisch überprüft.

Lean strategisch verankern
Der Top-down-Ansatz beginnt bei der Unternehmensführung. Lean Construction darf nicht als isolierte Initiative einzelner Projekte verstanden werden, sondern muss mit der Unternehmensstrategie verbunden sein. Dafür sollte die Führung klar begründen, warum die Veränderung notwendig ist und welche Ziele damit verfolgt werden. Bei der Kommunikation empfiehlt sich eine zielgruppengerechte Ansprache. Für Führungskräfte zählen strategische Argumente wie höhere Wettbewerbsfähigkeit. Für das operative Personal müssen konkrete Vorteile wie weniger Stress, klarere Abläufe und weniger vergebliche Arbeit sichtbar werden. 

Führungskräfte müssen sich selbst intensiv mit Lean Construction auseinandersetzen. Workshops und Simulationen können den Einstieg erleichtern. Langfristig sollten sie regelmäßig an den Ort der Wertschöpfung – etwa auf die Baustelle – gehen und die tatsächlichen Abläufe verstehen, statt sich ausschließlich auf Berichte zu verlassen. Lean-Führung bedeutet außerdem, Fragen zu stellen, Verbesserungen anzuregen und Teams zur selbstständigen Problemlösung zu befähigen. Fehler gelten als Hinweise auf Schwächen im Prozess. Die Führung muss die Transformation somit durch ihr Verhalten glaubwürdig vorleben.

Transformation steuern
Eine der größten Herausforderungen besteht darin, die Lean Transformation neben dem operativen Tagesgeschäft kontinuierlich weiterzuführen. Dringende Projektaufgaben verdrängen schnell jene Aktivitäten, deren Nutzen erst mittel- oder langfristig sichtbar wird. Die Masterarbeit empfiehlt deshalb regelmäßige Treffen eines Kernteams, das den Transformationsprozess steuert. In der Praxis hat sich dafür ein 14-tägiger Rhythmus bewährt. Bei diesen Besprechungen werden der aktuelle Stand bewertet, Kennzahlen analysiert und nächste Verbesserungsmaßnahmen vereinbart. Die Regelmäßigkeit schafft Verbindlichkeit und verhindert, dass Lean in Phasen hoher Auslastung aus dem Blick gerät. Ein eigener Steuerungsraum kann als »Cockpit« den Stand der Transformation sichtbar machen und zugleich als Treffpunkt des Kernteams dienen.

Die Basis entsteht in den Projekten
Während die Unternehmensführung die strategischen Voraussetzungen schafft, muss Lean Construction gleichzeitig in den Projekten erprobt und weiterentwickelt werden. Hier setzt die Bottom-up-Implementierung an. Ihre wichtigsten Elemente sind Pilotprojekte, die Anwendung konkreter Lean-Methoden und die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an Verbesserungen. Projektteams benötigen zunächst ein gemeinsames Grundverständnis. Workshops mit Simulationen eignen sich besonders, weil sie die Wirkung von Lean unmittelbar erlebbar machen.

Die Qualifizierung sollte auch angrenzende Bereiche wie die Kalkulation und beteiligte Nachunternehmer einschließen. Ändert sich die Zusammensetzung eines Projektteams, sollten Workshops wiederholt werden. Für die ersten Pilotprojekte ist eine bewusste Auswahl wichtig. Das schwierigste Vorhaben im Unternehmen ist nicht automatisch das beste Testfeld. Erfolgversprechender sind Projekte mit engagierten Teams, deren Beteiligte – einschließlich des Auftraggebers – Lean Construction offen gegenüberstehen. Erfolgreiche Pilotprojekte können als Referenz für weitere Teams dienen. Dokumentierte Erkenntnisse, interne Kommunikation und Besuche auf Lean-Baustellen unterstützen den Wissenstransfer in andere Projekte.

Selbstständige Verbesserungen ermöglichen Bottom-up bedeutet nicht nur, Lean-Methoden anzuwenden. Die Mitarbeitenden müssen Probleme ansprechen und Verbesserungen eigenständig umsetzen können. Führungskräfte sollten deshalb im direkten Austausch mit den Teams stehen. Gerade hier zeigt die Untersuchung noch Potenzial: Nur bei 57 Prozent der Befragten führen die Mitarbeitenden eigenverantwortlich Verbesserungen durch. In vielen Unternehmen werden Veränderungen offenbar weiterhin vor allem von oben angestoßen. Eine funktionierende Bottom-up-Implementierung setzt jedoch voraus, dass Beschäftigte nicht auf Anweisungen warten müssen, sondern selbst aktiv werden können und darin ausdrücklich bestärkt werden.

Eigene Lean-Experten aufbauen
Ein weiterer Baustein ist der Aufbau interner Lean-Experten. Da qualifiziertes Personal knapp ist, sollten Unternehmen ihre Kompetenz nicht ausschließlich über externe Beratung abdecken. Internes Know-how reduziert Abhängigkeiten. Die Ausbildung darf sich nicht auf Seminare beschränken. Angehende Lean-Experten müssen die Methoden über längere Zeit in realen Projekten anwenden, um später Teams begleiten und die Transformation weitertragen zu können.

Doppelter Antrieb für den Wandel
Eine Lean Transformation ist anspruchsvoll, weil sie etablierte Denkweisen, Gewohnheiten und Führungsmodelle infrage stellt. Als besonders große Hürden nennen die Befragten Widerstände innerhalb der Belegschaft sowie die Schwierigkeit, den Veränderungsprozess neben dem Tagesgeschäft dauerhaft am Laufen zu halten. Die Untersuchung zeigt aber auch, wie Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen können. Entscheidend ist der doppelte Antrieb: Die Geschäftsführung muss Lean strategisch verankern, Ressourcen bereitstellen und die neuen Prinzipien glaubwürdig vorleben. Gleichzeitig braucht es Projekte und Teams, die Lean Construction praktisch anwenden, Erfahrungen sammeln und Verbesserungen selbstständig vorantreiben.

Top-down ohne Bottom-up droht zur bloßen Vorgabe der Führungsebene zu werden. Bottom-up ohne Top-down bleibt dagegen häufig auf einzelne engagierte Teams oder Pilotprojekte beschränkt. Erst die Verbindung beider Richtungen schafft die Voraussetzungen dafür, Lean Construction dauerhaft über Projektgrenzen hinaus zu etablieren.

Angesichts von Kostendruck, Fachkräftemangel und steigender Projektkomplexität bietet die Lean Transformation einen strukturierten, langfristigen Entwicklungsweg. Die zentrale Erkenntnis der Masterarbeit lautet daher: Wer Lean im gesamten Unternehmen verankern will, sollte weder ausschließlich oben noch ausschließlich unten beginnen – sondern auf beiden Ebenen gleichzeitig.

Tipp
Masterarbeit »Die Lean Transformation in Unternehmen innerhalb der Bau- und Immobilienwirtschaft – Herausforderungen und Handlungsempfehlungen«, Felix Hammerl, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU Graz; betreut von Prof. Gottfried Mauerhofer.