Wenn der Ruf in Gefahr ist

Der Erpressungsfall rund um vergiftete Babykost des Herstellers Hipp, mutmaßlich durch einen Ex-Mitarbeiter, sorgte international für Aufregung – und zeigte, wie verwundbar Unternehmen mitunter sind. Vor allem in der Lebensmittelindustrie und im Handel sind Produkte leicht zugänglich und manipulierbar. Entsprechende Vorfälle entfalten eine hohe Öffentlichkeitswirkung, die das über viele Jahre aufgebaute Image des Unternehmens in kurzer Zeit zerstören können.

Den Schaden begrenzen kann ein effektives Krisenmanagement, das präventiv für mögliche Unternehmensbedrohungen entwickelt wurde und in Notfällen wie diesem unverzüglich zur Anwendung kommt. »Unternehmen, die rasch und transparent agieren, sind langfristig erfolgreicher als solche, die hier nicht professionell vorgehen«, erklärt Katharina Gangl, Direktorin des Nürnberg Instituts für Marktentscheidungen. »Ein sofortiger Produktrückruf und dabei Kulanz zeigen, das stärkt die Markenbeziehung. Wenn die Schwere der Krise sehr hoch ist, sollte der Prozess mit Fach- und Rechts­expert*innen vorbereitet werden.«
Neben klaren Strukturen und Zuständigkeiten bestimmter Schlüsselpersonen spielt vor allem die Informationspolitik nach innen und außen eine zentrale Rolle. Wenn das Unternehmen schweigt, übernehmen andere die Deutungshoheit, lautet eine Prämisse der Kommunikationswissenschaft. Das Vakuum wird mit Gerüchten und Spekulationen gefüllt – via Social Media geschieht das binnen weniger Stunden.

Schnell und klar
Hipp blieb in der Kommunikation lange sehr vage. In einem kryptischen State­ment war anfangs von einem »externen kriminellen Eingriff« die Rede; ein Pressesprecher warnte, dass der Verzehr eines betroffenen Gläschens lebensgefährlich sein könne. Offenbar hielt man sich aus ermittlungstaktischen Gründen bedeckt und ließ viele Eltern im Unklaren – diesen Umstand hätte man mit Verweis auf die Polizei benennen müssen. Dazu kommt, dass das Unternehmen selbst erst nach drei Wochen von der Kontaminierung der Gläschen erfuhr: Die E-Mail mit der erpresserischen Forderung war in einem Sammelpostfach gelandet, das nicht regelmäßig kontrolliert oder automatisch vorsortiert wird.

Mit dem legendären Werbeslogan »Dafür stehe ich mit meinem Namen« präsentierte ab den 1990er-Jahren der langjährige Firmenchef Claus Hipp selbstbewusst das Traditionsunternehmen. Sein Sohn und Nachfolger Stefan Hipp meidet hingegen weitgehend die Öffentlichkeit – auch jetzt in der Krise. Statt einer klaren, eindringlichen Botschaft fand sich auf der Firmen-Website die etwas harmlos wirkende Information »Vorsorglicher Rückruf bei Spar Österreich«.

Für Verhaltensökonomin Katharina Gangl die falsche Strategie: »Für Rückruf­aktionen gibt es Standardabläufe, die sich bewährt haben. Die vorsichtige Kommunikation am Anfang war hier nicht optimal und hat Menschen mehr verunsichert als nötig.« Sie verweist auf die vorbildliche Krisenkommunikation der Firma Haribo im Mai 2025, als in den Niederlanden vereinzelt in Süßwaren Cannabis-Spuren nachgewiesen wurden. Das Unternehmen informierte schnell und transparent auf allen Kanälen sowie proaktiv auch in den Nachbarländern Belgien und Luxemburg. Auch der Nahrungsmittelkonzern Mars verbreitete 2016, als eine Konsumentin in einem Schokoriegel ein Plastikteil gefunden hatte, über Social Media zunächst die kurze und unmissverständliche Information: »Nicht essen! Zurückgeben«.

Der frühere OMV-Pressechef und Kanzlersprecher Johannes Vetter, nunmehr Geschäftsführer der Kommunikationsagentur Vetter & Partner, will keine Ferndiagnose zum Fall Hipp abgeben. Möglicherweise habe das Unternehmen aber zu langsam agiert: »In einer Krise ist Tempo alles – nicht Perfektion. Wer schweigt, delegiert die eigene Reputation an Dritte.«

Verantwortung übernehmen
Der Vorfall zeigt aber auch, wie schnell eine Krise eskalieren kann. Handelsketten in Österreich, Tschechien und der Slowakei nahmen vorsorglich sämtliche Hipp-Gläschen aus den Regalen. Hipp-Geschäftsführer Stefan Hipp sprach in ersten Interviews von einer »existenzbedrohenden Lage«. Der Erpressungsversuch habe das Unternehmen »unglaublich bewegt und beschäftigt. Die Mitarbeiter*innen hätten mehrere Tage fast durchgearbeitet. Man sei das Opfer einer Straftat, werde aber »teilweise wie ein Täter dargestellt«, beklagte sich der Firmenchef.

Ökonomin Gangl ist dennoch überzeugt, dass die Reputation des Unternehmens keinen dauerhaften Schaden nehmen wird: »Hipp ist eine sehr starke Marke. Die zukünftige Elterngeneration bekommt diese Krise womöglich gar nicht mit und Konsument*innen vergessen auch schnell – vorausgesetzt natürlich, dass das Unternehmen jetzt prinzipiell professionell vorgeht.«

Das Vertrauen der Kund*innen könne »nur durch radikale Transparenz« wiedergewonnen werden, meint Kommunikationsprofi Vetter: »Und zwar nicht die inszenierte Sorte, sondern echte: Was ist passiert, warum, und was ändern wir?« Unternehmen kämpfen hier an zwei Fronten: Sie müssen die akute Notsituation operativ bewältigen und gleichzeitig die Glaubwürdigkeit der Marke wiederherstellen. Sichtbar Verantwortung zu übernehmen, ist ein wichtiges Signal an die Konsument*innen, die Handelspartner und auch an die Belegschaft. »Vertrauen ist kein Kommunikationsproblem, es ist ein Handlungsproblem«, sagt Vetter. »Pressemitteilungen mit Betroffenheitslyrik kauft niemand. Was zählt, sind nachprüfbare Maßnahmen, offene Fehleranalyse und die Bereitschaft, sich auch unbequemen Fragen zu stellen. Vertrauen kommt zu Fuß und geht zu Pferd – aber es kommt nur zurück, wenn man liefert.«

»Vertrauen ist nicht rational«

Die Marke Hipp könne aus der Krise auch gestärkt hervorgehen, meint Tabea Höllger, FMCG-Markenexpertin und Partnerin der Unternehmensberatung BrandTrust. Spröde Pressestatements sind jedoch zu wenig.

Bild: Tabea Höllger hat sich auf die Markenpositionierung von Fast-Moving Consumer Goods (FMCG) spezialisiert.

Wie sollten sich Unternehmen auf Krisenfälle vorbereiten?

Tabea Höllger: Wer erst in der Krise überlegt, wer er ist, hat schon verloren. Die Vorbereitung auf gutes Krisenmanagement beginnt lange vorher – und zwar in der ernsthaften Auseinandersetzung mit den eigenen Werten. Werte sind kein Kulturprogramm, sie sind ein Entscheidungs- und Handlungsrahmen. Wer weiß, wofür er steht, weiß auch, wie er handelt und das ermöglicht die Wahl der passenden Tonalität und die so wichtige Reaktionsgeschwindigkeit, die in einer Krise über alles entscheidet.

Ist eine »vorsichtige« Kommunikationsstrategie – wie im Fall Hipp – empfehlenswert?

Höllger: Vorsichtig ist aus meiner Perspektive das falsche Wort. Ja, laufende Ermittlungen schränken ein, das ist ein Fakt. Aber die entscheidende Frage ist eine andere: Wirkt es menschlich, oder wirkt es verwaltet? FAQ-Texte und Pressesprecher-Statements schützen das Unternehmen – nicht die Marke. Wer in der Krise nur verwaltet, statt zu führen, verliert genau das, was er schützen wollte und sollte: Vertrauen.

Ist die Marke Hipp dauerhaft beschädigt? Wie kann das Vertrauen wieder aufgebaut werden?

Höllger: Vertrauen ist nicht rational. Dauerhaft beschädigt ist Hipp nur, wenn das Unternehmen jetzt die falsche Priorität setzt. Der Weg zurück führt nicht über Kampagnen, sondern über Haltung und Handlung: Der Chef bzw. die Chefin spricht – mit Namen und echten Worten, nicht der Pressesprecher. Elternservices werden zu Vertrauenskanälen. Kinderärzt*innen werden eingebunden. Vertrauen, das in einer Krise bestätigt wird, ist stärker als Vertrauen, das nie getestet wurde. Das ist die Chance von Hipp – wenn sie sie nutzen.

Was im Notfall zu tun ist

Unternehmen sollten die wahrscheinlichsten Krisenfälle identifizieren und dafür einen Standardprozess aufsetzen. Dieser sollte regelmäßig geübt und gegebenenfalls adaptiert werden.

1. Krisenstab
Unternehmen müssen zunächst einen Krisenstab einberufen, der interdisziplinär zusammengesetzt ist. Expert*innen aus den Bereichen IT, Recht, Kommunikation und den operativen Abteilungen arbeiten eng abgestimmt zusammen, um die Lage analytisch zu erfassen und angemessen zu reagieren.

2. Dokumentation
Die Dokumentation aller Vorgänge spielt eine zentrale Rolle, um eventuelle rechtliche Schritte vorzubereiten und die internen Abläufe transparent zu gestalten. Dies gilt insbesondere bei Cyberangriffen, die auch bezüglich Datenschutz juristisch und sicherheits­technisch relevant sein könnten.

3. Kommunikation
Durch effiziente Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern, vor allem auch mit den zuständigen Behörden, muss unbedingt versucht werden, eine Eskalation zu verhindern und das Vertrauen der Öffentlichkeit zu bewahren. Bei einem Produktrückruf ist zudem rasche Reaktion gefragt.

Die häufigsten Fehler
»Zu spät, zu vage, zu defensiv«, umreißt Kommunikationsexperte Johannes Vetter die Fehler, die im Krisenmanagement am häufigsten passieren: »Die meisten Unternehmen reagieren erst, wenn der Druck unerträglich wird – und dann mit Worthülsen. Dabei gilt: Wer in den ersten Stunden nicht selbst die Narrative setzt, dem werden sie aufgedrückt.« Besser sei es, früh mit klarer Haltung an die Öffentlichkeit zu gehen und später Details zu ergänzen, als tagelang an der perfekten Formulierung zu feilen, während draußen andere die Geschichte erzählen. Der zweite Klassiker: Man verwechselt das Ende der Medienberichterstattung mit dem Ende der Krise. »Falsch«, meint Vetter. »Das Follow-up an Medien, Mitarbeiter*innen und Stakeholder muss weiterlaufen. Wer nach dem letzten Artikel aufhört zu kommunizieren, verspielt genau das Vertrauen, das er gerade mühsam retten wollte.«