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IDC-Managing Director Steven Frantzen diskutiert die Rolle des Chief Information Officers (CIO) und die Auswirkungen der Veränderungen auf die Wirtschaft.

Es ist oft schwierig, die Rolle des CIO näher zu bestimmen, denn sie sind in der heutigen schnelllebigen IT-Umgebung ständig Veränderungen unterworfen. Cloud und Mobility haben die Art und Weise, wie Anwendungen und Schnittstellen entwickelt und zur Verfügung gestellt werden, verändert. Big Data hat dafür gesorgt, dass wir ein tieferes Verständnis für die Arbeitsweise von Unternehmen und den Wünschen der Menschen, die dahinterstehen, entwickelt haben. Social Media hat die Art und Weise unserer Kommunikation verändert. Dennoch bestehen traditionelle Systeme weiter, sie benötigen Upgrades und Support, während Führungskräften im privaten und öffentlichen Sektor noch gesagt wird, wie einfach alles durch die Cloud wird. Nach über 20 Jahren Erfahrung, in denen er untersucht hat, wie IT-Märkte Unternehmen, Regierungen und Individuen verändern, hat sich Steven Frantzen, IDC Senior Vice President Research für die EMEA-Region und Managing Director für die CEMA Region, eingehend mit der ständig im Wandel begriffenen Rolle des CIO beschäftigt.

Report: Alle paar Monate taucht ein Artikel auf, der den „Tod des CIO“ voraussagt. In all diesen Artikeln wird behauptet, dass es immer IT-Mitarbeiter geben wird, die dafür sorgen, dass die Server funktionieren und die Anwendungen laufen, aber dass die Planung und Koordination auf höchster Ebene dank Dingen wie der Cloud, modulare Programmierung und Konnektivität kein Thema mehr sein werden. Was halten Sie von diesen Ankündigungen?

Steven Frantzen: Der Tod des CIO ist wie ein funktionierender Fusionsreaktor – wir sind immer zehn Jahre davon entfernt. Dennoch weist die wiederkehrende Behauptung auf tiefsitzendere Probleme um CIOs und ihre Rolle und Aktivitäten innerhalb der Unternehmen hin. Eines davon ist, dass viele einfach nicht wissen, wie sie ihre Rolle über den Fachbereich IT hinaus spezifisch definieren sollen. Ja, eine Infrastrukturkomponente ist vorhanden – sie sorgen dafür, dass die Server funktionieren, E-Mail Clients debugged werden und die PCs im Unternehmen richtig vernetzt und geschützt sind. Und ja, normalerweise gibt es eine größere IT-Entwicklungskomponente – die Arbeit mit Abteilungen, um sicherzustellen, dass IT-Tools vorhanden sind, die einen glatten Ablauf ermöglichen.

Leider verheddern sich viele CIOs in der technischen Leitung dieser beiden Aufgaben und definieren ihre Position darüber. Sie wird dann eher reaktiv als proaktiv. Wir sehen das sehr gut, wenn wir die Art und Weise, wie IT-Angestellte eingestellt werden, betrachten. Sie sind technisch, großartig in ihrem Feld – Systemadministration, Verschlüsselung, Netzwerkmanagement – doch es mangelt ihnen an Verständnis für das größere Business und sie haben kein wirkliches Verständnis dafür, wie sie ihren internen Kunden den besten Nutzen bringen können. Dann wird das ganze Team zu Service Brokers oder sogar einfachen IT-Hausmeistern. Das muss alles nicht sein. Da IT das Rückgrat des modernen Unternehmens ist, haben CIOs mehr Einfluss als den meisten Menschen oder auch ihnen selbst bewusst ist.

Das hört sich so an, als hätten CIOs mehr Einfluss darauf, wie ihre Rolle definiert und wahrgenommen wird, als zum Beispiel der Personal- oder Marketingleiter.

Steven Frantzen: In vielerlei Hinsicht ist das auch so. Wenn der CIO ein Service Broker oder ein Hausmeister bleiben will, dann kann er das tun. Aber dann können sie davon ausgehen, von Abteilungsleitern und Geschäftszweigmanagern mitgeschleppt zu werden, die nach einer bessere IT Ausschau halten; oder die Aufsicht über die IT in manchen Bereichen vollkommen zu verlieren, wie wir es zum Beispiel immer mehr beim Einsatz von sozialen Technologien sehen. Das wird wiederum ihre Rolle in Frage stellen und sie könnte tatsächlich sterben. Oder sie könnte ersetzt werden, da vorausschauenden C-Level-Führungskräften und Vorständen bereits klar ist, dass die Position des CIO mehr sein muss als noch vor fünf Jahren.

Um seine Rolle über die eines Service Brokers hinaus zu definieren, muss ein CIO die Ziele seiner Position erweitern. In jedem beliebigen Unternehmen ist es das Ziel des Marketingleiters, die Bekanntheit, das Markenimage und die Verkaufszahlen zu steigern. Der Sales Director will den Umsatz steigern. Wir wissen, dass es das Ziel des CFO ist, das Geld weiter fließen zu lassen und die Bilanz mehr als nur positiv zu halten. Um zu vermeiden, dass sie als höher stehender IT-Mitarbeiter angesehen werden, müssen CIOs dafür sorgen, dass Menschen ihre Rolle automatisch mit ihren Zielen in Verbindung bringen. Diese sollten Dinge wie „Prozess- und Business-Enabler“ und „Innovationsarchitekt“ enthalten.

Das ist der Wandel, den CIOs bekannterweise gerade durchmachen: weniger als ein IT-Services-Broker und mehr als eine Schnittstelle für Wandel und Veränderung gesehen zu werden. Doch wie kann das in einem kurzen und prägnanten Titel übermittelt werden? Die Menschen wissen, was höhere Verkaufszahlen bedeutet, genauso wie gemeinhin bekannt ist, was es heißt, Server und Firewall am Laufen zu halten. Es ist sehr einfach, das – und nur das – mit dem Titel zu verbinden.

Steven Frantzen: Das ist das Problem. Verkaufszahlen und Umsatz sind konkrete Dinge, Wandel und Innovation sind das nicht. Das bedeutet, es gibt keine nullachtfünfzehn CIOs oder sogenannte Innovationsziele, die einfach in nicht-abstrakten Begriffen beschrieben werden können. Wir können mit dem Namen herumspielen, sie „Chief Innovation Officers“, „Chief Technology Officers“, „Chief Transformation Officers“, „Chief Access Officers“ oder „Chief Information Architects“ nennen. Alle davon sind teilweise richtig, doch keiner davon spricht die Komplexität an, die der Position innewohnt, und manche beschränken uns auf eine technologiezentrierte Sichtweise, wenn wir an diese Rolle denken. Zweifelsohne spielt Technologie eine zentrale Rolle für die CIO-Position. Doch bei der Technologie geht es in Wirklichkeit darum, Unternehmensprozesse zu ermöglichen und zu verbessern; darum, Nutzen für das Unternehmen zu bringen, und Ressourcen und Risiken zu verwalten. Dies spiegelt einen größeren Aspekt dieser Rolle wider, welcher ein tiefgehendes Verständnis sowohl von Geschäftszielen als auch davon, wie Business funktioniert, erfordert.

Das ist noch immer sehr allgemein – könnten Sie das etwas konkreter ausdrücken?

Steven Frantzen: Sicher. Also viel von unserem kürzlich durchgeführten Research mit Senior IT Executives zeigt, dass Geschäftszweige von 70% auf 80% der zukünftigen IT-Investitionen steigen werden. Nehmen wir also Sales und Marketing als typisches Beispiel.

Als erstes haben wir den technischen Aspekt der CIO-Position. Die Kunden zu verstehen, ist für fast jedes Unternehmen eine Top-Priorität. Das Sales und Marketing-Team will also ein Customer-Relationship-Management-System (CRM) einsetzen, um besser mit den bereits vorhandenen und potentiellen Kunden kommunizieren zu können. Die Schwierigkeit, jedem Kontakt ein Kriterium zuzuweisen und festzulegen, wann er kontaktiert werden soll, wie oft er bereits kontaktiert wurde, was seine Interessen sind, was seine Beschwerden sind, die Wahrscheinlichkeit von Umstieg oder Upselling – das alles erfordert ein ziemlich detailliertes Verständnis davon, wie ein CRM funktioniert und was es alles kann. Aufgrund ihres Backgrounds durchschauen CIOs das schnell. Sie können dabei helfen, die technischen Aspekte vollständig zu erklären, und tiefer gehen, um potentielle Störungen oder Einschränkungen zu beseitigen.

Danach kommt die Vereinfachung von Service- und Business-Prozessen. Um CRM-Anbieter im Interesse von Sales und Marketing konsultieren zu können, muss der CIO auch die Beziehung zwischen Sales und Marketing verstehen und wie diese beiden miteinander arbeiten – oder auch genauso oft gegeneinander arbeiten. Der CIO muss die in der Vergangenheit erfolgreichen Sales- und Marketing-Kampagnentypen kennenlernen und wissen, wie sie damals abgewickelt wurden, wie Sales und Marketing kommunizieren, wie sie kommunizieren wollen und wie ein CRM-System jedes einzelne dieser Dinge verändern könnte.

Dann kommt der wahre Nutzenfaktor. Der CIO kann den nächsten Schritt machen und sicherstellen, dass das CRM mit Datenbanken, Produkt- und Servicedatenbanken, Firmendashboards, Analytics-Anwendungen, Social Media Buzz Monitoring, Produktentwicklung, Financial Reporting Breakdowns – was immer Sie wollen – kommunizieren kann. In vielen Unternehmen könnte es sein, dass jedes einzelne dieser Dinge auf einem anderen System läuft. Der CIO sorgt dafür, dass die Architektur und die Formate kompatibel sind und dass auf lange Sicht alles auf einer einzigen Plattform zusammenkommt – egal ob das In-House oder in der Cloud passiert, im Wesentlichen müssen alle Systeme miteinander kommunizieren.

Als letztes kommt nun Vision und Innovation. Da sich der CIO die Zeit genommen hat, die Bedürfnisse jeder Abteilung, jedes Geschäftszweigs und jeder Ebene des Unternehmens zu verstehen, kann er anderen führenden Mitarbeitern innerhalb der Firma CRM-Richtlinien vorschlagen und so proaktiv zeigen, wie Dinge verändert oder verbessert werden können. CRMs könnten auf interne IT Support Systeme, Urlaubs- oder Personalanträge oder wo immer SLAs im Spiel sind angewendet werden. Sie könnten ebenso die Erfahrungen, die sie über professionelle oder abteilungsspezifische Beziehungen gesammelt haben, dafür verwenden, die Einführung anderer Projekte zu verbessern oder neue Projekte zu ermitteln. Sie könnten auch entscheiden, dass die angebotene CRM-Plattform drei oder vier andere Plattformen des Unternehmens ersetzen könnte und so die IT weiter konsolidieren und die Kosten niedrig halten.

Das ist ziemlich viel verlangt. Der CIO hat bereits alle Hände voll zu tun mit Softwarelizenzen, Service, Upgrades, Security, Schadensbegrenzung – dazu kommt noch die Aufgabe, Systeme für jene, die sie brauchen, zu verbessern. Und jetzt sagen Sie, dass CIOs das Unternehmen besser als CEOs, COOs und CFOs verstehen sollen.

Steven Frantzen: Auf gewisse Art und Weise müssen sie das. Nun, der CEO wird besser verstehen, wie das Serviceportfolio eines Unternehmens die Kundenbedürfnisse besser erfüllen kann, wie Ressourcen umverteilt werden sollten und wie die insgesamte Positionierung und das Branding Sales beeinflussen kann. Der CFO wird das Zusammenspiel zwischen Profit- und Verlustcenters besser verstehen und wie die Aktivität des einen das andere beeinflusst. Der CIO muss besser verstehen, wie Menschen miteinander kommunizieren, welche Art von Information sie brauchen, um ihren Job zu machen, die Beziehung zwischen den unterschiedlichen Bereichen und wie Technologie dafür sorgen kann, dass all das besser funktioniert – und das alles mit einer stabilen Infrastruktur und in einer sicheren Umgebung. So gesehen müssen sie tatsächlich besser darüber Bescheid wissen, wie die Dinge funktionieren. Sie haben außerdem ein Auge darauf, was hinsichtlich IT als nächstes passiert und den potentiellen Einfluss auf das Unternehmen. Das erlaubt ihnen, eine IT-Architektur zu entwerfen, die nicht nur Geschäftszielen dient, sondern mehr Kohäsion und letztlich auch mehr Innovation im Unternehmen schafft.

Viele führende CIOS verstehen bereits, wie wichtig es ist, näher zum Business zu kommen und ein besseres Verständnis von IT-basierter Business Strategy sowie Innovationspotential zu entwickeln. Ein großer Teil unserer Studie sowie Diskussionen mit CIOs weisen darauf hin, dass Vorstellungen und Prioritäten verändert werden müssen, wobei sich die IT-Organisation mehr auf Business Strategy konzentrieren muss. Sie muss eine Kultur innerhalb der IT pflegen, welche das Hinzufügen von mehr Innovation zu ihren persönlichen Zielen fördert.

Dennoch gibt es auch das grundlegende Bedürfnis nach einem glatten Ablauf der IT-Systeme. Wenn der CIO herumgeht und versucht, neue Lösungen zu finden und verschiedene Abteilungen dazu zu bringen, neue Dinge auszuprobieren, was passiert dann mit den alten Aufgaben?

Steven Frantzen: Das ist die grundlegende Spannung der CIO-Position. Auf der einen Seite müssen sie Mechaniker und Feuerwehrmänner sein und sehr oft „nein“ sagen. Auf der anderen Seite müssen sie auch – zumindest intern – Vordenker sein, und Wege finden um „lasst es uns versuchen“ oder „das hier könnte helfen“ zu sagen. Eine Möglichkeit, die Wahrnehmung der beiden Aspekte auszugleichen ist es, die IT Support Mitarbeiter auszubilden,  sogenannte Mikroinnovationen zu erkennen. Diese können jedem Mitarbeiter bei jeder Reparatur oder jedem Upgrade oder jeder Helpdesk-Anfrage gezeigt werden können. Im Moment ist es so, dass die meisten Menschen in jedem beliebigen Unternehmen kaum vestehen, wie die Dinge außerhalb ihrer Abteilung funktionieren. Daraus folgt, dass der Kontakt von Nicht-IT-Mitarbeitern mit etwas IT-bezogenen normalerweise eine Art interner Support ist, oft nachdem eine Helpdesk-Anfrage geschickt wurde. Um zu vermeiden, dass die IT-Abteilung als wenig mehr als ein Hausmeister oder ein Services Broker gesehen wird, kann der CIO sicherstellen, dass die IT für jeden Mitarbeiter, mit dem sie in Kontakt kommt, ein kleines Plus an Nutzen bringt. Das könnte etwa ein Shortcut sein, wie man Smartphones mit dem PC synchronisiert, ein paar Tricks für den E-Mail-Client, ein „spontanes RAM-Upgrade“ für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen –etwas Interessantes oder Nützliches. Es muss nichts Großes sein. Der kumulative Effekt dieses proaktiven Ansatzes hilft, die Wahrnehmung der IT zu verändern, und sollte Türen für Input von Nicht-IT-Leuten öffnen, was zusätzliche Gelegenheiten zur Innovation hervorrufen könnte. Und das alles während ein glatter Ablauf der Infrastruktur gewährleistet wird. Natürlich ist ein Schlüssel zum Erfolg die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und effektiv mit Nicht-IT-Mitarbeitern zu kommunizieren.

Das hört sich an, als ob es teuer werden könnte.

Steven Frantzen: Das muss es nicht sein. Wir wissen, dass die IT oft als Kosten-Center gesehen wird. Doch der CIO definiert seine Rolle hinsichtlich des Nutzenfaktors und als Schnittstelle für Veränderung. Ein CIO, der durch sein proaktives Engagement auf allen Ebenen Vertrauen aufbauen kann, wird Wege finden, zu sparen, etwa durch geteilte Plattformen, Systemkonsolidierung, den effizienteren Einsatz von Mitarbeitern und so weiter. In einigen Unternehmen könnte das sogar mehr Geld für Projekte bringen und im Endeffekt Geld sparen oder neue Arten von Business und Einnahmequellen unterstützen.
 
Wie beginnt das alles? 

Steven Frantzen: Hier kommen wir wieder darauf zurück, wie ein CIO seine oder ihre Rolle definieren will. Er muss sie sowohl hinsichtlich der Aufgaben als auch der Ziele definieren, und das sowohl für IT als auch für Business. Der CIO braucht Strategien, um Hindernisse zu überwinden, um diese Ziele zu erreichen. Das bedeutet auch, neue Technologien positiv aufzunehmen. Anstatt zum Beispiel BYOD als Bedrohung anzusehen, nehmen Sie es an, gehen Sie hinaus und sehen Sie zu, dass es funktioniert. In Firmen, in denen der CIO noch ein Hausmeister oder Services Broker ist, wird es nicht einfach sein. Doch es wird die Mühe wert sein und ihren Job spannender und das Unternehmen zu einem besseren Ort für alle machen.

Zusammenfassend sind wir der Ansicht, dass sich der CIO der Zukunft mehr auf die Verwaltung von Business Services, Analytik und die Beaufsichtigung von Steuerungen konzentrieren wird. Sie werden für die Annahme neuer Business Services zuständig sein während sie Sicherheit und nahtlose Informationsarchitektur gewährleisten. Es wird außerdem notwendig sein, dass sie Fähigkeiten rund um Informationsarchitektur, Services Sourcing und Vertragsmanagement, Geschäftsprozess- und Veränderungsmanagement, Compliance und Risikomanagement, Policy-Entwicklung und Management (etwa Security, Datenmanagement und -eigentumsrecht, Mobility Management, Verwendung von sozialer Technologie) besitzen. Und, was am allerwichtigsten ist, Sie müssen die treibende Kraft hinter der Innovation sein. Die Technologie bleibt wichtig, doch der CIO der Zukunft könnte ein Nicht-IT-Executive sein, der bei Innovation, Kommunikation und Wandel glänzt.


Zur Person
Steven Frantzen ist Senior Vice President der EMEA-Region und Managing Director der CEMA-Region von IDC. Seit 1990 beschäftigter  sich mit IT-Märkten, IT-Practices und Policy und wird weithin als einer der weltweit führenden Experten der Transformation von nationalen und regionalen Märkten durch IT angesehen. Er wird beim IDC CIO Summit am 25. und 26. April in Wien auftreten.

Dieser Artikel ist im Rahmen einer Medienkooperation mit IDC entstanden.