5-Phasenmodell zur Umsetzung von mutigen Visionen

Operative Exzellenz sicherstellen => Voraussetzungen zur Umsetzung vor Kommunikation abklären => Agenda mit Geschichte und Dringlichkeit unterlegen => Betroffene Bereiche von Anfang an einbinden => Aufbau umsetzungskritischer Fähigkeiten realisieren => Verbindung von Wirkungselementen durch deren Ausrichtung => Energetisieren der Organisation. Von Johann Risak.

Die Glosse stellt eine Vertiefung von jener im Oktober dar. In dieser haben wir sechs Gründe (fehlender Fokus, den Tanz nicht durchhalten, Unterlassen des Aufbauens von Fähigkeiten, fehlende Passung von Botschaft und Messung, Zusammenstoß der Mächte und Vernachlässigung der Talente-Pipeline), warum mutige Visionen scheitern, kennen gelernt. In dieser Glosse wird nunmehr ein 5-Phasenmodell zur Umsetzung von mutigen Visionen vorgestellt.

Aus unserer gemeinsamen Arbeit an der Themenstellung Unternehmensqualität mit der Quality Austria wissen wir, dass die größte Herausforderung darin liegt, das operative Geschäft exzellent umzusetzen und dies mit nachhaltiger Arbeit an der Zukunft zu verbinden (F.-P. Walder). Ohne exzellente Umsetzung bleibt von mutigen Visionen wenig übrig. Mutige Visionen sollten intern und extern nur dann kommuniziert werden, wenn die Voraussetzungen für deren Umsetzungen bereits vorhanden sind oder in angemessener Frist aufgebaut werden können.

Der Autor dieser Glosse hat im Jahr 1984 ein konzernumfassendes Kostengestaltungsprogramm, die KG 84, aufgezogen und gemeinsam mit etwa 500 Personen erfolgreich umgesetzt. Die mutige Vision war damals, das Großprojekt ohne Einsatz von externen Beraterscharen aus eigener Kraft und mit einer anspruchsvollen Zielsetzung zu realisieren. Wir wollten es besser und anders machen als vergleichbare Großunternehmen. Das Konzept der Umsetzung war jenem sehr ähnlich, das in der Abbildung zum Ausdruck kommt.

Die »Fassung der Agenda des Unternehmens« (I) hat einerseits eine herausfordernde (begeisternde) Geschichte zu sein, welche die Dringlichkeit der zu ergreifenden Maßnahmen überzeugend, vertrauensbildend und begeisternd (Erleben der eigenen Kraft) zum Ausdruck bringt.

Die »Einbindung der verschiedenen Ebenen der Organisation« (II) ist unter gleichzeitiger Einbeziehung der verschiedenen Fachbereiche sicherzustellen. Es muss gelingen, das Projekt zu »unserem« Projekt zu machen (ownership begründen).

Der »Aufbau umsetzungskritischer Fähigkeiten« (III) zum Schließen der Kluft zwischen dem Tun wollen und Tun können kann sinnvoll erst nach den Umsetzungsphasen I und II fokussiert angegangen werden. Ein starkes Wollen kann dabei viel zum Aufbauen durch Beistellung von Ressourcen beitragen.

Die »Verbindung von Wirkungselementen durch deren Ausrichtung« (IV), z.B. von Gedankenmustern, Prozessen und Systemen, ist herzustellen, um die Verankerung der neuen Agenda zu fördern und Dissonanzen zwischen Worten und Tat zu verhindern.

Schlussendlich ist das »Energetisieren der Organisation durch die Kraft der Personen« (V), um den Weg von der Vision zur Realisation wirkungsvoll gehen zu können, notwendig.

Mit jeder neuen Agenda beginnt ein neuerlicher Durchlauf dieses als Kernprozess für das Change Management auszugestaltenden Kreislaufes, der in der Gewichtung seiner Teile immer wieder neu auszubalancieren ist.

Last modified onDonnerstag, 26 September 2013 11:39
back to top