Synergien nutzen

Schulungsangebote und ESG-Tools schießen wie Pilze aus dem Boden. Doch anstelle das Rad neu zu erfinden, sollten bestehende Strukturen neu gedacht werden.

Die Anforderungen an Unternehmen punkto Verbesserungsfähigkeit, Agilität und Nachhaltigkeit werden immer größer. Doch anstatt das Unausweichliche zu verteufeln, lohnt ein Blick auf die daraus entstehenden Möglichkeiten. Zudem gibt es in fast allen Unternehmen schon jetzt Abteilungen und Mitarbeitende, denen diese Themen wichtig sind und die Veränderungen vorantreiben. Neben diesen werden mittlerweile neue Stellen oder Abteilungen aufgebaut, die unter der Bezeichnung Nachhaltigkeit, Sustainability oder ESG laufen. In der Praxis zeigt sich häufig, dass diese Expert*innen wenig Kontakt zueinander haben. Somit werden Synergien oftmals nicht genutzt. Daher empfiehlt es sich folgende wichtige Fragen zu klären:

- Wer beziehungsweise was ist schon vorhanden – Abteilungen, Verantwortliche, Systeme zur Prozessverbesserung?

- Welche Anforderungen gibt es jetzt und in absehbarer Zukunft, sowohl aus regulatorischer als auch Marktperspektive? Hier sind mit hoher Wahrscheinlichkeit rechtliche Vorgaben wie die EU-Regelungen CSRD (Nachhaltigkeitsberichtspflicht und Berichterstattung nach dem ESRS – European Sustainability Reporting Standard), CBAM (CO2 Grenzausgleich für den Import CO2 intensiver Güter aus Drittstaaten) oder CSDDD (Lieferkettensorgfaltsgesetz) zu nennen. Von Zulieferunternehmen werden häufig ESG-Ratings wie EcoVadis gefordert oder für Finanzierungen sind entsprechende Daten, zum Beispiel über den ÖKB Datahub in Österreich, bereitzustellen.

- Was wird schon gemacht? In diesem Schritt ist es relevant, einen Überblick über die Berichte und Audits und vor allem die dazugehörigen Datenerhebungen zu bekommen. Welche Prozesse gibt es bereits und welche Tools werden eingesetzt?

- Wie kann man diese Anforderungen sinnvoll kombinieren?

Die Mitarbeitenden, die im Wertschöpfungsprozess tätig sind, fragen sich oftmals was der ganze Aufwand soll. Meist dann, wenn jemand aus der Zentrale kommt, Daten und Berichte abfragt oder Prozessbestätigung macht. Das hält die operativ arbeitenden Menschen von ihrer Tätigkeit ab. Daher braucht es eine griffige Erklärung, warum die Nachhaltigkeits- und Verbesserungsarbeiten nötig, sinnvoll und nützlich sind. Das reicht von der Sicherung der Arbeitsplätze und Wettbewerbsvorteilen über die Einsparung von Ressourcen bis zum Erhalt des Lebensraums. Die Argumentation ist individuell im jeweiligen Unternehmen und nach der Zielgruppe zu überlegen.

Um den Aufwand so gering wie möglich zu halten, ist es wichtig Synergien der Zentralabteilungen zu schaffen. Wir haben beispielsweise mit Kunden*innen entsprechende Reifegrad-Assessments von Standorten entwickelt, die neben der Prozessverbesserung auch Nachhaltigkeitskriterien adressieren. Lean Goes Green in der Praxis sozusagen.

Die Prozessverbesserung hat auch meistens direkten Einfluss auf Nachhaltigkeitsindikatoren. Werden beispielsweise Logistik-Prozesse verbessert, macht sich durch weniger Transportaufwand und damit auch weniger Emissionen bemerkbar. Oder werden bei der Supply-Chain-Optimierung Kriterien wie Local-for-Local, EPP (Enviromental Preferable Purchase) oder soziale Aspekte mitgedacht, hat das entsprechende Einflüsse.

Ein altes Sprichwort im Qualitätswesen lautet: Es gibt in einem Unternehmen niemanden der nicht zur Qualität beiträgt. Genauso verhält es sich auch mit der Nachhaltigkeit. Sie wird zur Einflussgröße, die nicht mehr weggeht. Nutzen wir also die Vorteile und Chancen daraus.

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