Wenn Effizienz zur Falle wird

Ein Montag im Frühjahr 2026. In einer Wiener Konzernzentrale sitzt ein Vorstand vor der jüngsten Horváth-Studie: 63 Prozent der CFOs in Europa setzen dieses Jahr auf Kostensenkungen, 54 Prozent auf den Aufbau finanzieller Puffer. Die Agenda ist defensiv, die Botschaft klar: Wir machen dicht, wir kürzen, wir halten aus. Das klingt vernünftig. Trotzdem ist es die falsche Antwort auf die falsche Frage.

Denn die eigentliche Frage lautet nicht, wie Organisationen die nächste Störung überleben. Sie lautet: Wie werden sie durch Störungen besser? Wer nur über Resilienz spricht, zielt zu kurz. Ein resilientes System kehrt nach einer Krise in seinen alten Zustand zurück. Es übersteht, aber es lernt nichts. In einer Welt, in der ChatGPT hundert Millionen Nutzer in zwei Monaten gewinnt (das Telefon brauchte dafür 75 Jahre), ist »zurück zum Alten« keine Strategie. Es ist der Aufschub des langsamen Sterbens. Ausselektiert am Markt.

Umgang mit der Krise
Die Vorstandsetagen reden seit zwanzig Jahren von VUCA, von Disruption, von Beschleunigung. Geändert hat sich daran wenig. Noch immer werden Fünfjahresstrategien geschrieben, als sei die Zukunft eine Excel-Tabelle. Noch immer werden Organisationen auf maximale Effizienz getrimmt, als ginge es darum, den nächsten Marathon zwei Minuten schneller zu laufen. Das Problem: Wir wissen nicht, welche Disziplin als Nächstes gestartet wird.

Der walisische Komplexitätsforscher Dave Snowden verwendet dafür ein Bild, das besser trifft als jede Business-Metapher: die Küstenmauer und das Marschland. Die Küstenmauer ist robust, sie behält ihre Form über die Zeit. Bis sie bricht, und dann mit katastrophalen Folgen. Das Marschland hingegen verändert sich ständig. Es passt sich an, es wird überflutet, es läuft wieder ab. Und es bricht nicht. Die meisten Unternehmen, die heute optimiert an der Börse notieren, sind Küstenmauern. Schön gleichmäßig. Auf einen Schlag erledigt. Beispiele gibt es genug.

Organisationen sind keine Maschinen mit Zahnrädern. Sie sind komplex-adaptive Systeme. Sie sind lebendige Gebilde, in denen alles mit allem zusammenhängt. Und sie folgen auch physikalischen Prinzipien. Jedes System sucht den Zustand niedrigster Energie. Flüsse fließen ins Tal, nicht über Gipfel. Das nennt man in Change-Projekten dann gerne Widerstand. Tatsächlich ist es die Folge eines Gesetzes, kein Charakterfehler der Belegschaft. Wenn, dann ist es ein Verständnisfehler der Führung.

Der Fehler der letzten zwei Jahrzehnte war, diese Systemphysik zu ignorieren. Man hat Unternehmen zerlegt, Finanzen hier, Technik dort, Kultur in einer Leitbildbroschüre, und geglaubt, das Ganze durch Optimierung der Teile zu steuern. Das funktioniert in stabilen Märkten. In instabilen produziert es eine perfekt getrimmte Fragilität.

Neues Denkmodell
Der libanesisch-amerikanische Risikoforscher Nassim
Taleb hat dafür ein präziseres Wort gefunden: Antifragilität. Nicht Robustheit (unbeweglich gegen Störung), nicht Resilienz (zurück in den alten Zustand), sondern die Fähigkeit, durch Unordnung besser zu werden. Ein Muskel wird durch Belastung stärker. Ein Knochen wird dichter, wenn er beansprucht wird. Ein Immunsystem lernt durch kleine Infekte. Warum sollten Organisationen dieser Logik entzogen sein?

Sie sollten es nicht. Die meisten sind es nur, weil sie nach einem anderen Drehbuch gebaut wurden. Dezentrale Entscheidungsfähigkeit wurde zugunsten von Governance zurückgenommen. Redundanz wurde als Ineffizienz abgeschafft. Bis die Lieferkette riss. Modularer Aufbau wurde zu monolithischen ERP-Landschaften verdichtet. Bis der nächste Patch das halbe System lahmlegte. Jede dieser Entscheidungen war für sich genommen rational. In Summe haben sie Organisationen entstehen lassen, die Unsicherheit nicht mehr verarbeiten können, sondern an ihr zerbrechen.

Prinzipien als Minimalvariante
Was also tun? Nicht die nächste Transformationsrhetorik bemühen. Vor den konkreten Hebeln steht eine Diagnosefrage. Snowden hat mit seinem Cynefin-Framework gezeigt, dass Probleme nicht alle gleich sind. Es gibt klare Situationen, in denen Best Practices greifen. Komplizierte, in denen Experten nötig sind. Komplexe, in denen man nur durch Ausprobieren weiterkommt. Und chaotische, in denen erst stabilisiert werden muss. Wer einen komplexen Markt mit Best-Practice-Methoden aus der klaren Welt bearbeitet, bekommt genau die Ergebnisse, die Österreichs Vorstandsetagen gerade frustrieren.

Statt alles auf einen großen Strategiewurf zu setzen, sollten viele kleine Wetten platziert werden. Das ist billiger als ein gescheitertes Millionen-Euro-Programm. Dann gehören Entscheidung und Konsequenz an denselben Tisch. Wer über einen Use Case entscheidet, soll auch merken, ob er funktioniert. Drittens: Bevor Sie das nächste Tool, das nächste KI-Pilotprojekt oder das nächste Reporting einführen: Fragen Sie, was Sie entfernen können. Governance darf kein Selbstzweck sein, sonst erhöht sie lediglich die Temperatur.

KI macht das Spiel nicht einfacher
Ein Wort noch zu dem Thema, das alle Agenden beherrscht. Künstliche Intelligenz ist weder Heilsbringer noch Bedrohung. Sie ist ein neuer Agent im soziotechnischen System, rund um die Uhr verfügbar, ohne Kantine, ohne Personalvertretung. In einer antifragilen Organisation kann KI dezentrale Entscheidungen beschleunigen und Signale früher erkennen. In einer fragilen Organisation wird sie zum Beschleuniger genau jener Monokulturen, die das Problem ausmachen: homogene Daten, zentrale Modelle, weniger Optionen. Wer KI in eine totoptimierte Organisation einführt, wird effizienter fragil.

Snowden hat in einem Geleitwort zu meinem Buch eine Formulierung geprägt, die mir seither nicht aus dem Kopf geht: Organisationen sollten nicht robust, nicht resilient oder auch nur anti­fragil reagieren. Sie sind fortdauernd anpassungsfähig. Sie bleiben nicht, wer sie waren. Sie rekonfigurieren sich, um mit ihrer Umwelt in einem dynamischen Gleichgewicht zu bleiben.

Das ist anspruchsvoller als ein Fünfjahresplan, aber es ist die einzige Antwort, die der Taktrate unserer Zeit gewachsen ist. Die Zukunft ist nicht planbar. Aber wir sind nicht hilflos. Wir können Strukturen so gestalten, dass sie auf Störungen nicht mit Schockstarre reagieren, sondern mit Anpassung. Wir brauchen nur Vorstandsetagen, die das begreifen.

Drei Prinzipien als Minimalvariante

Das sind die drei strukturellen Hebel, die sich in Unternehmen bewährt haben, die mit Volatilität umgehen können:

Optionalität vor Optimum
Statt alles auf einen großen Strategiewurf zu setzen, viele kleine Wetten platzieren. Safe-to-Fail-Experimente mit definierten Abbruchpunkten. Positive Muster schnell verstärken, negative früh beenden. Das ist billiger als ein gescheitertes 80-Millionen-Euro-Programm und erzeugt Lernen, das im Unternehmen bleibt.

Skin-in-the-Game
Entscheidung und Konsequenz gehören an denselben Tisch. Wer über einen Use-Case entscheidet, soll auch merken, ob er funktioniert. Das ist die unbequemste Forderung, weil sie gegen die aktuellen Governance-Moden läuft.

Via negativa
Der Risikoforscher Nassim Taleb spricht von Verbesserung durch Weglassen. Bevor Sie das nächste Tool, das nächste KI-Pilotprojekt oder das nächste Reporting einführen: Fragen Sie, was Sie entfernen können. Jede Bürokratieschicht ohne Wert kostet Anpassungsfähigkeit. Governance darf kein Selbstzweck sein, sonst erhöht sie lediglich die Temperatur.

Über den Autor

Dr. Thomas Pisar ist Keynote-Speaker und Executive Advisor für Change und Organisationsentwicklung in der komplexen Domäne. Sein Background sind die theoretische Physik und 25 Jahre Industrieerfahrung. Sein Buch "Komplexität als Stärke" ist 2026 im Wiley-VCH Verlag mit einem Geleitwort von Dave Snowden, dem Entwickler des Cynefin-Frameworks und Co-Autor des EU-Fieldguide „Managing complexity (and chaos) in times of crises“, erschienen. Pisar spricht u. a. auf Konferenzen und Kongressen zu den Themen Komplexität, Antifragilität und KI.

Infos: www.thomas-pisar.com oder www.linkedin.com/in/thomas-pisar