Dienstag, Mai 28, 2024

UX, also die Erfahrungen von Anwender*innen bei der Entwicklung von Produkten einzubinden, ist gut und richtig. Der Trend ist nicht neu und trotzdem tun sich viele noch immer damit schwer. Ein Grund sind alte Gewohnheiten, die bei Entwickler*innen und Anwender*innen zuschlagen. 

Während meiner Ausbildung zum Kaizen-Trainer in einem großen deutschen Industrieunternehmen ist mir folgender Satz besonders in Erinnerung geblieben: »Wenn Du den Kunden verstehen willst, frag nicht den Kunden.« Die Aussage stammte von einem Japaner, der viele Jahrzehnte Prozesse in Unternehmen geführt und verbessert hat. Auch wenn er dabei betonte, dass der Satz nicht so schwarz und weiß zu verstehen ist, wie er klingt, steckt ein sehr wichtiger Aspekt darin. Kund*innen denken bei der Frage nach ihren Bedürfnissen in Mustern, die ihnen bekannt sind, aber das sind nicht unbedingt die besten Lösungen.

Die Sache mit dem Lösungsraum

Viele Lösungen für bestehende Probleme stecken in einem Lösungsraum, den wir heute noch nicht kennen. Diese zugegeben etwas physikalisch klingende Feststellung trifft auf viele Dinge zu. Echte Innovation und erst recht Disruption funktioniert nur, wenn man bekannte Muster durchbricht. Wenn man Kund*innen um eine Rückmeldung und Vorschläge zur Verbesserung des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung bittet, werden diese sehr wahrscheinlich anhand ihnen bekannter Strukturen antworten. Dann besteht aber die Gefahr, dass man einen bestehenden Zustand nur optimiert, jedoch die eigentliche Weiterentwicklung verpasst. Um bei der Darstellung des Lösungsraums zu bleiben: Man muss den bekannten Raum auch mal verlassen und schauen, wo noch andere Räume sind und wie es darin aussieht.

UX im anderen Lösungsraum

Wie kann UX nun dabei behilflich sein, diese anderen, bisher unbekannten Lösungsräume zu finden? Theoretisch klingt es erstmal einfach. Man gibt den Kund*innen etwas, was sie sicher nicht erwartet haben. Dann sammelt man die Rückmeldung ein und verbessert das Produkt oder die Dienstleistung. Aber so einfach ist das erwartungsgemäß nicht. Es gibt Fallstricke und diese liegen sowohl bei den Kund*innen als auch bei einem selbst.

Mut für Ungewöhnliches

Gerade deutsche Ingenieur*innen, aber auch viele anderen Entwickler*innen haben eine Art Berufsethos. Es wird nichts rausgegeben, was nicht zumindest annähernd perfekt ist. Um dort hin zu kommen, braucht es viel Zeit und es ist ja gerade der Vorteil von UX, möglichst schnell von Kund*innen eine Rückmeldung zu bekommen. Aber das Problem sitzt noch tiefer. Wie mutig ist man, etwas rauszugeben, was so völlig anders ist, als es sich die Kund*innen erwarten? Dazu gehört Mut. Nicht selten scheitert ein solches Experiment daran, dass man selbst oder die zuständige Führungskraft sich etwas zunächst Abwegiges nicht vorstellen kann und es deshalb schlicht nicht versucht. Aber dann wird man auch nicht erfahren, wie die Idee ankommt.

Dazu ein Beispiel: Musik-Streaming ist heute Standard. Aber das war nicht immer so. Kund*innen waren es gewohnt, die Musik, die sie hörten, zu besitzen. Der Gedanke, Kund*innen zahlen für etwas, was sie nicht besitzen und nur noch nutzen, war in der Frühzeit des Streamings unkonventionell. Spotify etablierte diesen Ansatz und es hat eine Weile gedauert, bis Kund*innen dazu eine Rückmeldung geben konnten, weil sie sich an das Neue gewöhnen mussten. Und das bringt uns zum zweiten Fallstrick.

Geduld ist eine Tugend

Um zu erfahren, ob eine Idee eine gute Idee ist, muss man Menschen Zeit geben, diese in Ruhe anzuwenden. Egal wie gut eine neue Anwendung oder ein neues Produkt ist, es ist recht unwahrscheinlich, dass es sofort in der Breite Zustimmung findet. Sicherlich gibt es Ausnahmen, wenn man zum Beispiel ein etablierter Lifestyle-Anbieter ist und Apple heißt. Aber das sind eher Einzelfälle aufgrund der Historie des Anbieters.

Der Grund für die langsame Rückmeldung sind die Eigenschaften des Menschen. Wir mögen Gewohnheiten, weil das Gehirn damit weniger gefordert ist. Wir sind noch immer evolutionär bedingt darauf konditioniert, Energie zu sparen. Um neue, gegebenenfalls bessere Ablaufmuster anzunehmen, kann eine Gewohnheitsphase nötig sein. Auch hierzu ein Beispiel: Neu eingerichtete Nahverkehrsangebote sind die ersten Monate und teilweise Jahre defizitär. Und nicht selten passiert es, dass diese wieder eingestellt werden, weil die Nachfrage anfangs zu gering ist. Die Erfahrung zeigt, dass es bis zu drei Jahre dauern kann, bis Menschen solche Angebote in hinreichender Menge annehmen.

Der gute Draht zu Kund*innen

Diese Thematik zeigt wieder einmal, dass UX, genauso wie MVPs (Minimum Viable Product), einen guten Draht zu den Kund*innen voraussetzen. Man kann solche innovativen Interaktionen, die viel Mut und Durchhaltevermögen benötigen, nicht mit und bei allen Kund*innen machen. Daher wählt man vorzugsweise Kund*innenkreise, die man gut kennt und mit denen man vertrauensvoll zusammenarbeitet. Aber das geht nicht immer. Die beiden beschriebenen Beispiele sind Fälle, bei denen das nicht geht. Man muss ins kalte Wasser springen und schauen, wie und ob es angenommen wird.

Etwaige Anreize, zum Beispiel durch kostenlose Angebote in der Anfangszeit, können dabei helfen. Auch dazu ein Beispiel: Tesla hat vor über zehn Jahren ein sehr gewagtes und teures Experiment gemacht. Elektroautos waren damals noch sehr exotisch und eher etwas für Überzeugungstäter*innen. Ein Anreiz hat aber viele Menschen überzeugt. Es war die Lade-Flatrate ein Autoleben lang an den Tesla-eigenen Superchargern, die am Auto hängt und auch beim Verkauf übertragen wird. Einige ältere Modelle haben diese heute noch. Dieser Anreiz hat dem Unternehmen Geld gekostet. Die Erfahrungen der Kund*innen waren aber für Tesla sehr wertvoll.

Fazit

UX ist ein sehr mächtiges Instrument, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und weiterzuentwickeln. Aber es gehört auch Mut und langer Atem dazu. Ganz ohne Risikobereitschaft gibt es keine Innovationen, welche nötig sind, um dem Wettbewerb voraus zu sein. Das ist aber das, was echtes Unternehmer*innentum bedeutet.


Zum Autor

Mario Buchinger ist (Ökonomie-)Physiker, Musiker und Autor. Der Lean- und Kaizen-Spezialist war zehn Jahre als Angestellter und Führungskraft bei Daimler und Bosch tätig, bevor er 2014 das Unternehmen Buchinger|Kuduz gründete, das auf Strategie-, Prozess- und Klimatransformation spezialisiert ist. Zu den Kunden zählen neben Industrieunternehmen u.  a. auch Banken und öffentliche Behörden.

(Bilder: iStock, Schäffler)

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