»Nur wer selbst für eine Sache brennt, kann andere begeistern«

Sie haben die Geschäftsführung von Accenture in einer anhaltend getrübten Stimmung in der Wirtschaft übernommen. Was sind Ihre Prioritäten?

Christian Winkelhofer: Es ist richtig, dass die Weltpolitik, die Geopolitik sowie die aktuelle wirtschaftliche Situation in Kombination mit dem technischen Wandel wesentliche Faktoren der Veränderung darstellen. Unternehmen müssen nun wettbewerbsfähig unter den neuen Konditionen bleiben. Österreich ist als kleiner, offener Markt hierbei nicht isoliert zu betrachten, da immerhin 56 Prozent der Wertschöpfung im Exportbereich generiert werden. Mein persönlicher Auftrag ist es, Technologie als wesentlichen Hebel für diesen Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

Wir wissen aus Studien, dass die »Digital Champions« – Firmen, die hochgradig digitalisiert sind und KI direkt in ihre Wertschöpfungskette integrieren – auch ein stärkeres Beschäftigungswachstum vor Ort haben. Wir müssen KI als Jobmotor begreifen. Meine Verantwortung als Führungskraft liegt darin, die Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen. Entsprechend gut qualifiziert, können sie als »Agent Powered People« mit dem Stand der Technik und der vorhandenen Datenbasis sinnvoll in Projekten bei den Unternehmenskunden agieren.

Wie könnten Unternehmen sicherstellen, dass KI-Investitionen nicht in Einzellösungen versickern, sondern integriert umgesetzt werden?

Wir sind mittlerweile weit über die Phase der Pilotprojekte hinausgewachsen. Die entscheidende Frage ist heute nicht mehr die Erprobung, sondern wie man KI skaliert und über das gesamte Personal in ein Unternehmen bringt. Wir sehen, dass KI weiterhin Chefsache sein muss. Es kann weder eine reine Aufgabe der IT-Abteilung noch der Fachabteilung sein. Eine solche Gesamtaufgabe für die Organisation kann nur dann gelingen, wenn sie von der Spitze getrieben wird. Das erfordert ein Bekenntnis der Führungsebene und vor allem ein authentisches Verständnis durch ein persönliches Erleben der Technologie. Erst durch diesen »Wow-Effekt« mit den eigenen Daten und in den eigenen Geschäftsprozessen entsteht die notwendige Glaubwürdigkeit und Schärfe, um die Veränderung im Unternehmen voranzutreiben. Wer selbst für eine Sache brennt, kann andere begeistern.

Das heißt, die Führungsebene braucht ein gewisses Verständnis von KI-Modellen – bis hin zu technischen Nuancen. Ist dieses Wissen vorhanden?

Es ist wichtig zu wissen, welche technischen Anforderungen die einzelnen Schritte der Wertschöpfungskette konkret stellen – etwa ob bei einem Prozessschritt besonders viel Kontextwissen nötig ist oder ob es primär auf die Latenzzeit und Reaktionsfähigkeit ankommt. Wir beobachten, dass das Bewusstsein in den Chefetagen durchaus gegeben ist. Doch eine Veränderung allein aus einer kognitiven Einsicht heraus herbeizuführen, das sind zwei völlig verschiedene Paar Schuhe. Denn die Transformation menschlichen Verhaltens ist wohl die schwierigste Veränderung, die man sich überhaupt vorstellen kann. Daher braucht es neben dem reinen Wissen vor allem den echten Willen, die Überzeugung und den Mut zur Umsetzung, was wiederum nur durch praktische Erfahrung gelingt. Wir müssen weg vom Theoretisieren und hin zum praktischen Umsetzen in die Geschäftsprozesse, da der Nutzen erst durch die Anwendung entsteht und nicht durch noch so gute Konzepte auf dem Papier.

Sehen Sie KI als einen Hebel vor allem für die Großen?

Ich kann mit einer Kreditkarte und 50 bis 100 Euro im Monat die weltbesten KI-Modelle auch für ein kleines Unternehmen zugänglich machen. Ich muss nur mein Verhalten entsprechend anpassen, um diese Möglichkeit auch in meine Wertschöpfungskette zu integrieren. Ein Experte in seinem Fachbereich kann mit seinem Wissen und seiner Erfahrung nun selbst Agentensysteme erstellen lassen, die verschiedenste Tätigkeiten ausführen. Die Technik ist vorhanden und so einfach wie selten zuvor verfügbar.

Die IT-Branche ebenso wie die großen Beratungsunternehmen sind von Wellen des Personalabbaus weltweit betroffen – wie ist die Situation hierzulande und wie verändert KI auch das Beratungsgeschäft?

Es gibt hier zwei klare empirische Befunde: Einerseits zwingt eine Rezession, wie wir sie in den letzten Jahren erlebt haben, Unternehmen dazu, ihren Personalstand der gesunkenen Marktnachfrage anzupassen. Das hat primär nichts mit KI zu tun. Andererseits belegen unsere Untersuchungen der letzten fünf Jahre, dass Unternehmen mit KI nicht nur effizienter werden, sondern auch völlig neue Produkte, Services und Märkte adressieren können. Was unser eigenes Beratungsgeschäft betrifft, könne wir durch den Einsatz der Technologie viel eigenständiger agieren und die Abhängigkeit von Schlüsselpersonal auf Kundenseite für den Wissenstransfer dramatisch reduzieren. Das ermöglicht die Umsetzung viel größerer Transformationsvorhaben in kürzeren Zyklen und in kleineren, wirtschaftlicheren Häppchen. Insgesamt steigert das die Wirtschaftlichkeit von Digitalisierungsprojekten. Es werden für Unternehmen Vorhaben möglich, die in der Vergangenheit gar nicht denkbar gewesen wären.

Droht Unternehmen ein langfristiger Brain Drain, wenn jetzt vor allem Junior-Rollen eingespart werden?

Ich sehe den Umgang mit der Technologie keineswegs als eine Frage der Seniorität, sondern vielmehr als eine Frage der Bereitschaft, das eigene Verhalten schnell zu adaptieren. Das fällt gerade Junior-Mitarbeitern oft leichter, da sie nicht in alten Mustern verfangen sind. Ein Junior-Mitarbeiter hat heute den enormen Vorteil, dass er von dem in der Maschine gespeicherten Erfahrungswissen profitieren kann. Wenn ein Mitarbeiter versteht, wie man Agentennetzwerke richtig konfiguriert und optimiert, erreicht er ein völlig neues Produktivitätsniveau, das über das einfache »Prompting« weit hinausgeht. Wir beobachten eher den Effekt, dass gute Mitarbeiter durch die Unterstützung der Maschine zu sehr guten Mitarbeitern werden.

Sind europäische Anbieter auf Kosten­ebene und hinsichtlich Feature-Breite ernstzunehmende Konkurrenz für IT-Infrastruktur-Services?

Die Frage der Souveränität wird in der Praxis oft als eine Art Vorschubargument genutzt, wobei es bisher keine klare, einheitliche Definition des Begriffs gibt. Letztlich ist es meist eine rein betriebswirtschaftliche Entscheidung: Souveränität, im Sinne einer völligen Wahlfreiheit zwischen Anbietern oder dem Betrieb eigener Lösungen, ist wie eine Versicherung. Man zahlt einen Aufpreis, um im Fall des Falles mehr Optionen zu haben. Wenn Unternehmen erkennen, dass echte Souveränität jedenfalls teurer ist, schwindet der Wunsch danach oft sehr schnell.

Gerade im Bereich der KI ist es für die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend, die leistungsfähigsten Modelle zu nutzen. Wer sich hier rein auf das europäische Angebot beschränkt, handelt sich einen massiven Wettbewerbsnachteil ein. Anstatt sich zu isolieren und hohe Betriebskosten für weniger performante Lösungen in Kauf zu nehmen, sollte der Fokus darauf liegen, wie man die weltweit verfügbare Technologie am besten nutzt. Und es ist möglich, gleichzeitig die eigenen kritischen Kernprozesse zu schützen. Das Rennen um die Herstellung großer Sprachmodelle ist noch offen und es ist immer noch die Frage, ob genau das der große Gewinnbringer für Volkswirtschaften sein wird. Ohne Zweifel haben aber jene einen Nutzen davon, die diese Technologie konsequent anwenden.

Zur Person
Christian Winkelhofer studierte Wirtschaftsinformatik und Global Management an der JKU Linz, der Oxford Brookes University sowie der WU Wien und University of Minnesota. Seit seiner Studienzeit beschäftigt er sich mit den Chancen und Auswirkungen neuer Technologien. Winkelhofer ist seit 2007 bei Accenture, war zuletzt Managing Director für Neue Technologien. Er hat im April 2026 die Geschäftsführung von Accenture Österreich übernommen – mit rund 2.000 Mitarbeiter*innen an zwei großen Standorten in Wien und Innsbruck.