Warum die beste Strategie für das agentische Zeitalter eine menschliche ist

KI-Agenten verändern die Arbeitsweise der Menschen. Folglich besteht die Aufgabe von Führungskräften darin, das Unternehmen entsprechend neu auszurichten. Unternehmen, die das rechtzeitig erkennen und auch richtig umsetzen, haben eines gemeinsam: Selbst in dieser frühen Phase ihrer agentenbasierten Transformation investieren diejenigen Unternehmen, die die größten Zuwächse bei Produktivität und Geschäftsergebnissen verzeichnen, proaktiv in die Weiterbildung und Aktivierung ihrer Belegschaft.

Ein Gastkommentar von Manuela Mohr-Zydek, Country Managerin bei Salesforce Österreich.

Bei Salesforce haben wir das aus erster Hand erfahren, als wir Agentforce auf help.salesforce.com einsetzten und damit 2,6 Millionen Kundenanfragen bearbeiteten, die zuvor unbeantwortet geblieben waren. Noch wichtiger: Eine Vielzahl an Support-Mitarbeiter:innen wurden dadurch entlastet und konnten in neue Rollen versetzt werden. Nach Angaben unserer Personalverantwortlichen gehören sie nun zu den leistungsstärksten Mitarbeiter:innen des Unternehmens. Damit stehen wir nicht allein da. Unsere Umfrage unter Personalverantwortlichen weltweit ergab, dass Personalleiter davon ausgehen, fast ein Viertel ihrer Belegschaft im Zuge der zunehmenden Einführung von KI-Agenten neu einzusetzen.

Erfolg bei der Neuausrichtung von Unternehmen beginnt mit zwei Grundprinzipien und einem vierstufigen Rahmenkonzept, um diese in die Praxis umzusetzen.

Zwei Grundsätze für die Umgestaltung des Arbeitsumfelds

Bevor ein Unternehmen seine Belegschaft neu gestalten kann, müssen sich die Führungskräfte darüber im Klaren sein, wofür sie diese eigentlich gestalten. Diese Klarheit beginnt mit zwei grundlegenden Prinzipien.

Erstens: Der Mensch behält die Kontrolle. KI-Agenten sind leistungsfähig, weil sie in großem Maßstab autonom handeln können, doch diese Autonomie muss geregelt, überprüfbar und auf die Absichten des Menschen abgestimmt sein. Führungskräfte, die dieses Prinzip außer Acht lassen, riskieren nicht nur Fehler, sondern untergraben auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter:innen und Kunden.

Zweitens: Das Ziel ist Ergänzung, nicht Ersatz. Bots übernehmen Aufgaben, bei denen Geschwindigkeit und Skalierbarkeit von Vorteil sind, wie beispielsweise die Bearbeitung großer Mengen eingehender Serviceanfragen, das Aufbereiten der richtigen Informationen und die Bearbeitung von Routineanfragen. Menschen konzentrieren sich auf Aufgaben, die Urteilsvermögen, Kreativität und Kontextverständnis erfordern, wie zum Beispiel das Führen eines schwierigen Kundengesprächs oder den Aufbau einer Vertrauensbeziehung, die durch keine automatisierte Interaktion erreicht werden könnte. Keiner ersetzt den anderen. Gemeinsam erreichen sie das, was keiner von beiden allein schaffen könnte.

In die Praxis umgesetzt hat das bereits das österreichische Unternehmen AVL List. Dort wird Agentforce als strategischer Bestandteil der Salesforce-Plattform eingesetzt, um KI gezielt dort anzuwenden, wo sie messbaren Mehrwert schafft und Mitarbeiter:innen entlastet, ohne Prozesse unnötig zu verkomplizieren: Statt eines großflächigen „Big Bangs" verfolgt das Mobilitäts-Technologieunternehmen einen Use-Case-getriebenen Ansatz und nutzt KI-Agenten zunächst in Service und Vertrieb, um komplexe technische Informationen schneller bereitzustellen und wiederkehrende Anfragen zu bearbeiten „Gleichzeitig legen wir großen Wert auf Governance, Qualität und Akzeptanz, insbesondere im Zusammenspiel von Mensch und KI. So entsteht Schritt für Schritt eine agentische Organisation, in der KI-Agenten als virtuelle Unterstützer fest in den Arbeitsalltag eingebunden sind und die Salesforce Plattform zum zentralen Orchestrierungs-Layer für intelligente, KI-gestützte Prozesse wird", so Christian Kaimel, Global Head of Salesforce Platform und Prokurist bei e1 Business Solutions.

Ein Aktionsrahmen: Die 4Rs

Mit diesen Grundsätzen als Grundlage können sich Führungskräfte dem schwierigeren Teil zuwenden: der Neugestaltung der Arbeitsabläufe. Die effektivsten Transformationen folgen einer klaren Abfolge.

Neugestaltung: Die Arbeit sollte auf Aufgabenebene untersucht und dabei von festgelegten Prozessen zu ergebnisorientierten Arbeitsabläufen gewechselt werden. Anstatt KI einfach auf bestehende Rollen aufzuschichten, sollte zunächst das gewünschte Ziel definiert und ermittelt werden, wo menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar ist. Dies erfordert von Führungskräften, die bisherige Arbeitsweise zu hinterfragen.

Umschulung: Das Weltwirtschaftsforum prognostiziert, dass sich 39 % der derzeitigen Qualifikationen bis 2030 wandeln oder überholt sein werden. Das ist kein Problem der Zukunft. Kenntnisse im Umgang mit KI, Datenkompetenz und systemisches Denken müssen bereits jetzt in die Weiterbildungsprogramme für Mitarbeiter:innen integriert werden – und zwar während der Arbeitszeit und nicht als optionales Extra.

Umstrukturierung: Die bestehende Belegschaft sollte auf übertragbare Fähigkeiten geprüft werden, bevor eine neue Stelle ausgeschrieben wird. Die Fähigkeit, mit komplexen Situationen umzugehen, unter Druck einen kühlen Kopf zu bewahren und Probleme mit unvollständigen Informationen zu lösen, ist genau das, was für hochwertige, KI-gestützte Positionen erforderlich ist.

Neugewichtung: Es muss eine klare und dauerhafte Aufgabenteilung zwischen Mensch und Agent festgelegt und regelmäßig überprüft werden, da beide ihre Fähigkeiten weiterentwickeln. Dies ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine Managementdisziplin.

Die Notwendigkeit von Führung

KI wird ein Unternehmen nicht verändern, sondern die Mitarbeiter:innen – wenn sie die Gelegenheit dazu bekommen.

Der Übergang zu einer eigenverantwortlichen Arbeitsweise verläuft nicht reibungslos. Er erfordert von den Mitarbeiter:innen neue Fähigkeiten zu erlernen, Selbstvertrauen in unbekanntem Terrain aufzubauen und darauf zu vertrauen, dass ihr vorhandenes Fachwissen auch in Zukunft noch einen Platz hat. Den entscheidenden Unterschied macht eine Führung aus, die diesen Wert ausdrücklich benennt und in die Voraussetzungen investiert, die es den Mitarbeiter:innen ermöglichen, sich weiterzuentwickeln: Zeit für Schulungen, aktive Unterstützung durch Führungskräfte und eine klare Ausrichtung.

Die Kosten für die Bindung von Mitarbeiter:innen, ihres Wissens, ihrer Erfahrung und ihrer unternehmensspezifischen Fachkompetenz sind fast immer geringer als die Kosten, die entstehen, wenn man sie verliert. Führungskräfte, die dies frühzeitig erkennen, verschaffen sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil: eine Belegschaft, die agiler, leistungsfähiger und engagierter ist, weil sie während des Wandels unterstützt und nicht an den Rand gedrängt wird.

Darum gilt: Genauso viel in die berufliche Zukunft der Mitarbeiter:innen wie in die Technologie selbst investieren. Das ist der sicherste Weg zu einer erfolgreichen KI-Transformation.