Verbesserung der Unternehmensqualität

 

Ein Gebot der Stunde.

Von Johann Risak(1) und Franz-Peter Walder(2)

Mit diesem Beitrag möchten die beiden Autoren zeigen, dass jede Person im Unternehmen, an welchem Platz in der Organisation und Hierarchie auch immer angesiedelt, einen Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität leisten kann und soll. Das Unternehmen ist ein Ort, an dem Personen, wenn sie es können und wollen, sinnstiftende Leistungen erbringen. Die Personen stellen mit ihren sinnstiftenden Tätigkeiten eine sehr wesentliche Voraussetzung dar, damit Unternehmen, durch die Erfüllung der Anforderungen Dritter über längere Zeiträume hinweg erfolgreich handeln können. Vergessen wir nicht: Beim erfolgreichen Handeln soll sich jede Person auch selbst verbessern.

Die wesentlichen Verbesserungen in Unternehmen werden von Menschen angestoßen und durch diese getragen, und so auch die Verbesserung der Unternehmensqualität.3
Mit der Themenstellung »Verbesserung der Unternehmensqualität« wird die Verbesserung der Erfüllung der Anforderungen und damit die pflichtgemäße und freiwillige Erbringung von Leistungen angesprochen. Jede im Unternehmen tätige Person ist zur Leistung eines Beitrages zur Verbesserung der Unternehmensqualität herauszufordern beziehungsweise sind Voraussetzungen zu schaffen, dass sich die Menschen selbst entfalten und herausfordern können.

Unterbleibt diese Herausforderung, die eine konkret zu leistende Führungsaufgabe darstellt, verliert das Unternehmen schrittweise nach innen und außen an Attraktivität und Wirkungskraft.

>> Herausforderung annehmen <<

Ein Weg entsteht, indem man ihn geht! Gemäß diesem chinesischen Sprichwort kommt es also primär darauf an, »in Bewegung zu kommen«. Dies ist eine Frage des Willens (Zug) oder der Angst (Druck), beziehungsweise von beidem. Erstrebenswerter ist jedenfalls, sich vom eigenen Willen ziehen als von Angst drücken zu lassen. Im ersten Fall sprechen wir vom Handeln aus eigenem Antrieb (Selbstführung), im zweiten vom Zwang zum Handeln (Fremdführung).

Wer sich nicht selbst gestaltet, der wird fremdgestaltet, denn Gestaltung (Veränderung) passiert (immer). Wenn sich andere ständig verbessern und dieses Verbessern zu einem Teil gelebter Unternehmenskultur wird, dann entsteht Zwang zum Handeln. Dies führt über längere Zeiträume zu einem zwanghaften und freudlosen Zustand. Zwang wirkt sich negativ auf das Selbstwertgefühl aus und reduziert drastisch die Bereitschaft zur Erbringung freiwilliger Zusatzleistungen, die eine Kernvoraussetzung für ein erfolgreiches Verbessern sind .4

Diese Argumentation wird durch empirische Befunde der Winners’ Conference 2009 der Quality Austria untermauert. 5 An der Studie nahmen 68 Unternehmen teil. Die besten Unternehmen (25 %) hatten eine entscheidend höhere Bewegungsintensität als die zweitbesten (35 %).6 Die mittelmäßigen Unternehmen (32 %) hatten wiederum eine wesentlich geringere Willenskraft als die zweitbesten Unternehmen.7

Zudem gilt es die Grundtatsache zu erkennen und zu akzeptieren, dass Abstieg von selbst passiert – ein »Gleichbleiben« gibt es nicht – und der Aufstieg kann meist nur mit großen Anstrengungen, gestützt durch die von Krisen freigesetzte Energie, realisiert werden. Wer sich wenig bewegt, der verliert zuerst die Freude am Handeln, dann die Bereitschaft für Veränderungen und schließlich auch die Fähigkeit zur Umsetzung von Veränderungen.8
In der Aussage »Jeder kann die Herausforderung annehmen« steckt jedoch nicht nur die Frohbotschaft des Gestaltungsspielraums, sondern auch die Verantwortung zur Energetisierung des eigenen und der angrenzenden Gestaltungsbereiche. Dies gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für alle weiteren im und für das Unternehmen tätigen Personen. Eine besondere Verantwortung hat dabei das Top-Management-Team, welches Voraussetzungen zu schaffen hat, damit Verbesserung in dem von ihnen geführten Unternehmen passieren bzw. passieren können. Durch den Aufbau von
>> Beweglichkeit ,
>> Willenskraft  (z.B. durch das Erleben der eigenen Kraft) und
>> Fähigkeiten
kann von den im Unternehmen tätigen Personen viel für die Weiterentwicklung der eigenen Person und die Verbesserung des Unternehmens beigetragen werden. In Unternehmen, die sich intensiv um die Verbesserung der Unternehmensqualität bemühen und damit Erfolge herbeiführen, brummt es, in jenen, die dies wenig oder kaum tun, wird es still.

>> Konsequent angehen <<

Es müssen nicht immer große Projekte sein, wenn Sie die Verbesserung der Unternehmensqualität angehen. Es können am Beginn auch Initiativen für kleinere Verbesserungsmaßnahmen und »Projekterln« zum Aufwärmen, Einstimmen und Einüben sein. In der Abbildung »Der Weg zum agilen Unternehmen« wird die Gedankenführung dieses Beitrages in einen größeren Zusammenhang gestellt.9

Diese exemplarische Abbildung zeigt, dass der Weg zum agilen Unternehmen, welches eine hohe Unternehmensqualität anstrebt, am Beginn meist wenig wirkungsvolle große, wenige kleinere Projekte und einige spontane Initiativen aufweist. Auf diesem bisherigen Unternehmensalltag aufsetzend gilt es vorerst Basisarbeit zu leisten, damit eine entsprechende Grundlage für Veränderungen und zielgerichtete Verbesserungen aufgebaut werden kann. Durch die Basisarbeit werden Voraussetzungen geschaffen, damit eine die fundierte Verbesserungsarbeit anregende Beschreibung des Ist-Zustandes (Selbstbild) des Unternehmens durchgeführt werden kann (darf).

\"Der

In der Abbildung findet der Leser die Wortkombination »Impact Manager«. Hinter dem Anstreben einer systematischen Verbesserung der Unternehmensqualität stehen meist von dieser Vision getragene Manager, die wir »Impact Manager« nennen wollen. Der Impact Manager ist eine Person, die
>> in Bewegung ist und bleibt,
>> ihren Selbstgestaltungsraum erkennt und ausbaut und
>> dem Ganzen einen selbstbestimmten Sinn (eine Richtung) gibt.10

Unternehmen, die sich auf den Weg der systematischen und umfassenden Verbesserung der Unternehmensqualität begeben wollen, brauchen solche Impact Manager, denn der Weg wird ein langer sein. Auf diesem Weg sind viele Hürden zu überwinden.
Eine gelungene Beschreibung des Ist-Zustandes führt zur Nagelprobe, ob das Unternehmen, so wie es jetzt dasteht, vor dem Vorhang des immer wieder neu aufzusetzenden Projektflusses »Verbesserung der Unternehmensqualität« treten kann und soll. Denn: Zum Verlieren tritt man nicht an!

Anzustreben ist die Annäherung an das Ideal des »agilen Unternehmens«. Agile Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich dominant von innen heraus erneuern können. Agile Unternehmen sind nicht nur zu Innovationen, zum Bewahren des Bewahrenswerten, sondern auch zum konsequenten Trennen von Überholtem (Abschaffen) fähig. Die mangelnde Fähigkeit zum Trennen von Überholtem stellt ein Grundübel in der Führung von Unternehmen dar.11

>> Eigenschaften, die Unternehmen für das erfolgreiche Gehen des Weges brauchen12 <<

Als erste wesentliche Eigenschaft soll der Mut zur Schaffung und Nutzung eines Selbstbildes hervorgehoben werden. Bereits das Zulassen der Zeichnung bzw. die Beschreibung eines Selbstbildes begründet Verantwortlichkeit für den Zeichner und für jene, die von dem Selbstbild Kenntnis erlangen. Dieses Selbstbild wird fast zwangsläufig an bereits vorhandenen Sollvorstellungen gespiegelt, und diese Spiegelung löst dann durch Zug und/oder Druck die Situation verbessernde Maßnahmen aus. Einen neutralen Rahmen für die Spiegelung des Selbstbildes bietet das später besprochene EFQM-Excellence-Modell mit klaren Kriterien und einer ganzheitlichen Bewertungslogik.

So gesehen kann von einer Energetisierung von Personen und Organisationen zur Verbesserung der Unternehmensqualität, also zur verbesserten Erfüllung von Anforderungen Dritter, gesprochen werden. In mutlosen Unternehmen wird kaum an der Verbesserung der Unternehmensqualität gearbeitet. Hier werden Führungskräfte Sorge zu tragen haben, dass es im Unternehmen Personen gibt, die glaubwürdig das Erleben der eigenen Kraft versprechen und umsetzen können. Gelingt dies, dann sind Voraussetzungen geschaffen, die ermöglichen, dass eine wirkungsvolle Verbesserung der Unternehmensqualität umgesetzt werden kann. Gelingt dies nicht, dann macht sich in Unternehmen die freudlose und einfallslose »Pflichterfüllung« breit.

Zweitens sollen Verbesserungen wirkungsvoll realisiert und im Handeln und Denken verankert werden. Dazu ist Konsequenz 13 im Denken und Handeln erforderlich. Diese Eigenschaft impliziert ein beharrliches und folgerichtiges Vorgehen bei der Realisierung von Zielen.

Als dritte wesentliche Eigenschaft zur erfolgreichen Verbesserung der Unternehmensqualität wird Geduld und Ausdauer hervorgehoben. Den Freiraum für ein Leben in Geduld und mit Ausdauer bekommt man nicht so einfach, sondern diesen hat man sich in einem oft mühsamen, aber letztlich freudvollen Handeln zu erarbeiten. Die beiden zuerst genannten wesentlichen Eigenschaften Mut und Konsequenz im Denken und Handeln stellen Voraussetzungen dar, damit der lange, von Erfolgen und Misserfolgen begleitete Weg mit Geduld und Ausdauer gelingen kann.

Leider bleiben viele Unternehmen liegen, die auf dem Weg zur Verbesserung der Unternehmensqualität zu wenig Zeit in die Entwicklung dieser hervorgehobenen drei Eigenschaften gesteckt haben. Unternehmen sollten sich vor dem Gehen von im Ziel anspruchsvollen Wegen, der Weg zur Verbesserung der Unternehmensqualität ist ein solcher, fragen, wie es bei ihnen um den Mut, die Konsequenz sowie Geduld und Ausdauer bestellt ist.

Um in das Bestreben der Verbesserung der Unternehmensqualität und damit der Performance des Unternehmens eine Systematik der Vorgehensweise im Denken und Handeln hineinzubringen, ist ein Gestaltungsmodell erforderlich. Das EFQM Excellence Modell 2010 wird dafür als geeignetes Modell vorgeschlagen und  kurz  dargestellt.

\"Franz-Peter>> EFQM Excellence Modell 2010 – was versteckt sich dahinter? <<

Einen Teil des EFQM Excellence Modells 2010 bilden acht  Grundkonzepte der Excellence. Diese Grundkonzepte beinhalten folgende Aufgabenstellungen, die bei dem systematischen und umfassenden Verbessern der Unternehmensqualität als erforderlich angesehen werden. 14

>> Ausgewogene Ergebnisse erzielen
>> Nutzen für Kunden schaffen
>> Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
>> Mit Prozessen managen
>> Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein
>> Innovation und Kreativität fördern
>> Partnerschaften gestalten
>> Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen
Jedes dieser acht Grundkonzepte scheint für sich und im Verbund anstrebenswert zu sein. Zusammen unterstützen sie ein umfassendes Herangehen bei der Verbesserung der Unternehmensqualität. Gleichzeitig ist daraus ersichtlich, dass es sich dabei um eine anstrebenswerte Vision handelt, die herausfordernd ist und eines konsequenten Vorgehens bei der Umsetzung bedarf.

Dieses konsequente Herangehen wird in den neun Kriterien des EFQM Excellence Modells 2010 gebündelt und beschreib- und messbar gemacht. Die Kriterien des EFQM-Modells gliedern sich in fünf Befähiger und vier Ergebniskriterien, wie die untenstehende Abbildung schematisch zeigt. 15

Die Pfeile in der Abbildung »verdeutlichen die Dynamik, d.h. die Wechselwirkungen der Kriterien untereinander. Sie zeigen, dass Innovation und Lernen bei den Befähigern zu Verbesserungen beitragen, was wiederum die Ergebnisse verbessert«.16 Die in diesem Modell angesprochenen Befähiger und Ergebniskriterien sind mit den bereits angesprochenen Grundkonzepten verbunden. Hinter den Befähigern und Ergebnissen stehen für die Beschreibung und Beurteilung viele Ansatzpunkte, die konkrete Erfahrungen exzellenter Organisationen spiegeln, zur Verfügung.17

Neben den Grundkonzepten und den Kriterien stellt die RADAR® Logik die dritte Säule des EFQM Modells 2010 dar. Die RADAR®-Logik ist ein strukturierter Bewertungsansatz, mit dem der aktuelle Stand der Unternehmensqualität bewertet wird. Mithilfe der RADAR®-Logik soll erkannt werden, in welchem Ausmaß ein Unternehmen
>> »die angestrebten Ergebnisse in der Strategie der Organisation verankert;
>> integrierte Ansätze für fundiertes Vorgehen plant und entwickelt, um die angestrebten Ergebnisse jetzt und in der Zukunft zu erzielen;
>> ihr Vorgehen systematisch umsetzt und anwendet;
>> das umgesetzte Vorgehen durch kontinuierliche Überprüfung und Analyse der erzielten Ergebnisse bewertet und verbessert sowie Lernprozesse aufrechterhält«.18
Das EFQM Modell 2010 gesamt (Grundkonzepte + Kriterien + RADAR®-Logik)  stellt eine in sich schlüssige und vielfach verwendete Unterlage dar, welche es den Führungskräften erlaubt, das Unternehmensentwicklungsprogramm »Verbesserung der Unternehmensqualität« strukturiert zu gestalten und umzusetzen.

Der langfristig klare wirtschaftliche Nutzen der fundierten Gestaltung mit dem EFQM Modell wird in verschiedenen Studien angesprochen.19 Unternehmen, die Selbst- und Fremdbewertungen ihrer Unternehmensqualität nach dem EFQM Modell durchführen, haben auch den hohen Nutzen der Vergleichbarkeit (zwischen Standorten oder auch unternehmensübergreifend). Die externe Bewertung und die Anerkennung des dabei festgestellten Niveaus (Levels of Excellence) helfen als Intervention und Energiespende.

>> Gebot der Stunde achten und nutzen <<

Nach der Krise am Ende des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts befinden wir uns am Beginn der zweiten Jahrzehnts in einer weiteren Krise, die von einer Staatsschuldenkrise ausgelöst wird, beziehungsweise wurde. Es liegt an den Unternehmen, ob sie vom Typ her
>> »Long-term Loser«,
>> »Krisenverlierer«,
>> »Unerschütterliche« oder
>> »Krisengewinner«
sind, bleiben beziehungsweise innerhalb dieser vier Typen auf- oder absteigen wollen beziehungsweise müssen. Diese vier Typen von Organisationen (Unternehmen) wurden von der Boston Consulting Group in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management, der Österreichischen Vereinigung für Organisation und Management und der Gesellschaft für Organisation e. V. aufgrund umfangreicher Erhebungen und von bereits realisierter Veränderungsprojekte erarbeitet.

Bei den Typen Long-term Loser und Krisenverlierer stehen Programme zur Kostenreduktion/Restrukturierung dominant im Vordergrund. Angemerkt wird hier, dass im Gegensatz zu den Long-term Losern die Krisenverlierer nur  kurzfristige Umsatzverluste in der ersten der genannten Krisen hinnehmen mussten. Bei dem Typ Unerschütterliche steht das Prozessmanagement im Vordergrund, was auf eine systematische und konsequente Vorgangsweise des Managements hinweist. Dem Prozessmanagement folgen in der Aufzählung die Kostenreduktion/Restrukturierung und das Projektmanagement. Diese drei Faktoren, Kostenreduktion/Restrukturierung, Prozessmanagement und Projektmanagement, können als ein Erfolgs-Triangel für das Entstehenlassen und für das Aufrechterhalten von robusten Unternehmen angesehen werden. Anders ausgedrückt: Im Typ Unerschütterliche befinden sich Unternehmen, welche ein den jeweiligen Situationen entsprechendes Bewahren des Bewahrenswerten, Trennen von Überholtem und ein Werdenlassen von Neuem realisieren können.

Unternehmen vom Typ Krisengewinner können mit Gelassenheit und Ausgewogenheit das Projekt-, Change- und Prozessmanagement realisieren. Diese Gelassenheit und Ausgewogenheit der gesetzten Maßnahmen vermeidet weitgehend Hektik und Angstzustände  und erl ubt so ein systematisches, konsequentes und Exzellenz anstrebendes Management. Die Krisengewinner von heute werden auch Krisengewinner von morgen sein, wenn sie sich weiter so wie bisher, entsprechend den jeweiligen Situationen, anstrengen. Leider fehlen vielen Unternehmen dazu Ausdauer und   Aufmerksamkeit sowie eine klare und fundierte Herangehensweise für sich abzeichnende oder bereits schon eingetretene Veränderungen.

Das Gebot der Stunde ist ein unnötige Verzögerungen vermeidendes Setzen von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensqualität, welches immer wieder das Neubestimmen der Ausgangslage zur möglichst umfassenden Nutzung der von Krisen freigesetzten Energie erfordert. Ein fehlendes Krisenbewusstsein stellt eine Vergeudung der durch Krisen freigesetzten Energie dar.

Long-term Loser sind in der Regel Krisenverweigerer und es fehlen diesen das Know-how und der Wille zur Transformation in einen höher stehenden Typ. Diese haben, um sich in Richtung Aufstieg bewegen zu können, möglichst rasch durch Kostenreduktion/Restrukturierung Bewegungsfreiraum zu gewinnen. Kostenreduktion/Restrukturierung stellt keinen Selbstzweck, sondern die Schaffung von Voraussetzungen dar, um sich in einem weiteren Schritt wieder nach oben bewegen zu können.

>> Zusammenfassung <<

Die Verbesserung der Unternehmensqualität wird als ein Konzept der Unternehmens­entwicklung von innen heraus begriffen. Dies­ ermöglicht eine Führung mit Tiefgang, unter Einbindung von möglichst allen Personen, die an einer positiven Entwicklung des Unternehmens interessiert sind. Denn dem Grunde nach rechtfertigt sich die Existenz von Unternehmen dadurch, dass sie den Anforderungen des Umfeldes im konkreten Fall besser entsprechen können als andere. Das Schaffen und das Erhalten der Voraussetzungen dafür kann als primäre Aufgabe des  Top-Management-Teams und davon abgeleitet aller an der positiven Entwicklung interessierten Personen angesehen werden.

Unternehmen, welche die vorstehend beschriebene Aufgabenstellung in ihr Denken und Handeln integrieren,
>> weisen eine hohe Beweglichkeit als Ganzes sowie in ihren Teilen und Verbindungen auf,
>> werden dank einer hohen Willenskraft zur Erfüllung der jeweiligen Anforderungen hingezogen und
>> weisen jene Fähigkeiten (Kompetenzen) auf, die es ihnen ermöglichen den Anforderungen Dritter, den jeweiligen Situationen entsprechend, erfüllen zu können.
Unternehmen sollten bestrebt sein, durch vorausschauendes Denken und Agieren jene Voraussetzungen zu schaffen. Diese ermöglichen es ihnen, dominant getragen von Selbstmotivation, jene Veränderungen vorausschauend zu bewirken, die es ihr erlauben, beharrlich und folgerichtig eine Verbesserung der Unternehmensqualität zu bewirken. Dieses Ziel ist für eine Grundvision von Unternehmen tauglich und zum Mitmachen anregend kommunizierbar.

Großes beginnt meist im Kleinen, und so ist es auch mit dem Weg zum agilen Unternehmen. Wegbegleiter auf diesem Weg sollten Impact Manager sein, die Selbstgestaltungsräume erkennen, ausbauen und dem Ganzen einen Sinn geben, vorleben und wirkungsvoll kommunizieren.

Wer Großes anstrebt, braucht Mut, Konsequenz, Geduld und Ausdauer. Diese Eigenschaften bilden zusammen ein Triangel für das erfolgreiche Gehen des Weges zum agilen Unternehmen.

Um die Übersicht bei dem Gehen des Weges sicherzustellen, bedarf es eines Rahmens, damit die Annäherung an dieses große Ziel erfolgreich realisiert werden kann. In diesem Beitrag wurde das im europäischen Raum am häufigsten verwendete und von Praktikern entwickelte und laufend weiterentwickelte EFQM Excellence Modell 2010 vorgestellt. Dieses basiert auf acht Grundkonzepten und neun Gruppen von Kriterien, die Aufgabenstellungen beinhalten, welche eine erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen stark fördern können. Dabei geht es um ausgewogene Ergebnisse, den Nutzen für Kunden, die Führung mit Tiefgang, die Prozesse, die Führung von Mitarbeitern, die Innovation und Kreativität, Partnerschaften und die Verantwortung für die Nachhaltigkeit im Unternehmen und um dieses herum.

Die Kriterien gliedern sich in fünf Befähiger und vier Ergebniskategorien, die in ihrer Verknüpfung die Unterlage für eine systematische Beschreibung, Bewertung und Verbesserung der Unternehmensqualität darstellen. Das Modell ist umfassend und integriert und fördert ein Management mit Tiefgang.

Die Feststellung des jeweiligen Zustandes der Unternehmensqualität (wie exzellent ist man schon) erhält im EFQM-Modell durch die RADAR®-Logik einen pragmatisch klaren Rahmen. Dieser wird für Selbstbewertungen genau so wie für valide externe Bewertungen, die europaweit Vergleichbarkeit und Anerkennung erreichter Fortschritte ermöglichen, verwendet werden können.

Innerhalb des Rahmens des Konzepts kann der Weg zum agilen Unternehmen schrittweise gegangen werden. Am Beginn ist Basisarbeit zu leisten, die Glaubwürdigkeit für das Anliegen schafft. Dann folgen die Verbesserung der Performance bezeugenden Projekte, die ein Erleben der eigenen Kraft ermöglichen (Wir können und dürfen es!). Nach dem Sichtbarwerden der positiven Ergebnisse der Arbeit ist systematisch vom Modell geleitet um eine valide Bewertung und die breite Anerkennung des Bemühens und deren Erfolge zu ringen und die Machbarkeit der Verbesserung der Unternehmensqualität in der Organisation und in den Personen zu verankern. Das Bemühen um das Streben nach Exzellenz bzw. um die Meisterhaftigkeit im Denken und Handeln verstärkt sich dann weiter und ist über die Zeit hinweg aufrecht zu erhalten. Das Hineinwachsen ist leichter als das Erhalten. Wer in seinem Bemühen nachlässt, fällt zurück!

Das Annähern an die Exzellenz ist für jede Person und jedes Unternehmen möglich. Der Beginn zur Verbesserung setzt auf dem jeweiligen Ist-Zustand auf – und der daran anschließende Weg entsteht, indem man ihn geht!


Sollten Ihr Interesse für die Verbesserung der Unternehmensqualität, für das EFQM-Modell und fundierte Bewertungen der Exzellenz geweckt worden sein, dann wenden Sie sich, wenn Sie weitere Informationen wünschen, an die Quality Austria an Frau Magister Nicole Mayer (Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!) oder Frau Magister (FH) Michaela Reisner (Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!).

Last modified onFreitag, 11 Januar 2013 17:40
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