Teil 2: Opportunitäten

 

In diesem zweiten Teil des Arbeitsauftrags »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«1  wird, nach dem allgemeinen Themenaufriss im März und der personalorientierten Vertiefung im April 2011, mit der Besprechung der Beschreibungs- und Gestaltungsperspektive Opportunitäten erkennen, aufbauen und nutzen fortgesetzt. Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, besteht zwischen dem Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten und der Ausprägung von Leadership – den Qualitäten der Führung – in Unternehmen ein enger Zusammenhang.



>> Die Notwendigkeit von Innovationen nimmt stark zu <<

Da sich der Wettbewerb immer mehr intensiviert, die Gewinnmargen allgemein schrumpfen, die Unternehmen unter einem enormen Druck stehen, Mehrwert zu schaffen, und die traditionellen kostenorientierten Rezepte zur Reduktion des Drucks auf die Margen allein nicht ausreichen, rückt die Notwendigkeit der Schaffung von Innovationen immer mehr in den Vordergrund.2  Innovieren beinhaltet das Erkennen und Aufbauen sowie die wohlüberlegte und konsequente Umsetzung von Neuem. So gesehen ist Innovieren als Kernprozess für die erfolgreiche Führung von Unternehmen anzusehen.3

>> Unternehmerisches Denken und Handeln ist gefragt <<

Wird nach den Quellen für eine erfolgreiche Führung von Innovationsprozessen gesucht, dann sind bei Rita Gunther McGrath und Ian MacMillan gute Hinweise zu finden. Diese haben folgende Charakteristika als Grundlage für unternehmerisches Denken und Handeln erarbeitet:4

Als erstes Charakteristikum wird für das Unternehmertum die leidenschaftliche Suche nach Opportunitäten angeführt. Was nutzt aber diese, wenn das Gefundene nicht mit enormer Disziplin in ertragbringende Produkte und Dienstleistungen konsequent, also beharrlich und folgerichtig, umgesetzt wird? Es ist einsichtig, dass die beiden ersten Charakteristika in einer engen Wechselbeziehung stehen. Gute Unternehmer fokussieren sich auf wenige Umsetzungsprojekte und sind flexibel im Weg zum Ziel (Steigerung der Performance von Unternehmen). Sie sind dazu in der Lage, da sie hoch attraktiv (anziehend) für viele interne und externe Personen sind und deren Energie gewinnbringend nutzen können.
Ein Unternehmertum, welches chancennutzend und problemlösend Opportunitäten sucht, aufbaut und über längere Zeiträume erfolgreich nutzt, wird kurz gesagt durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet: Leidenschaft, Disziplin, Fokussierung, Beweglichkeit und Attraktivität.

Aus der Feststellung, dass die Notwendigkeit von Innovationen stark zunimmt, ergibt sich ein starker Bedarf an unternehmerischem Handeln, dem es zu entsprechen gilt. Nachfolgend wird wieder auf empirisch gestützte Schlüsselergebnisse der Forschungsarbeit zum Buch »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« eingegangen. Diese scheinen besonders geeignet zu sein, jenes Unternehmertum, das für das Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten erforderlich ist, wirksam entstehen und wirken lassen zu können.

>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<

Für die Auswertung wurden 33 Datensätze von an dem Forschungsprojekt teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgte mithilfe von Mittelwertbildungen sowie von Regressions- und Clusteranalysen. Mit dem Beschreibungs- und Gestaltungsfeld Opportunitäten wurde, aufbauend auf jenem für Personal5, das Unternehmen als umfassendes Gestaltungsobjekt angesprochen. Aus drei Schlüsselergebnissen wurde ein Erfolgs­triangel gebildet, das nachstehend besprochen wird. 

>> Erfolgstriangel6 <<


 

 

 

 

 

 

>> Leidenschaftliche Suche nach Neuem <<

Eine starke Ausprägung der »leidenschaftlichen Suche« nach Neuem bewegt sich in einer Atmosphäre der Begeisterung, die mit einem intensiv positiv aufgeladenen Energiefluss verbunden ist. Diese positive Stimmung ist greifbar und mit einer hohen Bereitschaft zur Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen und zum Ertragen von außerordentlichen Belastungen verbunden (passion).

Die »leidenschaftliche Suche« wird sehr signifikant von der »Wachsamkeit« der Führungskräfte für Veränderungen gefördert. Sehr signifikant wirkt sich auch der Ausprägungsgrad des »konsequenten Agierens« bei der Umsetzung von Neuem auf jenen der »leidenschaftlichen Suche« aus. Sowohl das »konsequente Agieren« als auch die »Wachsamkeit« sind mit der »leidenschaftlichen Suche« wechselseitig sehr signifikant verbunden. Hier kann also zu Recht von einem Erfolgstriangel gesprochen werden.

Das »konsequente Agieren« trägt durch sein beharrliches und folgerichtiges Realisieren von Zielen sehr Wesentliches zu der Beschaffung von Ressourcen für die Fortführung der »leidenschaftlichen Suche« bei.

>> Konsequentes Agieren bei der Umsetzung von Neuem <<

Für das erfolgreiche Führen eines Unternehmens wird sowohl eine stark ausgeprägte Leidenschaft zur Suche als auch eine hohe Konsequenz zur Umsetzung des Neuen gebraucht, damit Innovationen entstehen und auch erfolgreich zur Wirkung kommen können. Der positive Zug zum Neuen, der kennzeichnend für die »leidenschaftliche Suche« ist, zeigt sich auch in dem hoch signifikanten negativen Zusammenhang des »konsequenten Agierens« mit der Kraft des »Energetisierens« der Führungskräfte.

>> Wachsamkeit der Führungskräfte für Veränderungen <<

Die »Wachsamkeit« der Führungskräfte für Veränderungen hängt sehr stark bzw. hoch signifikant mit der »leidenschaftlichen Suche« nach Neuem und dem »Energetisieren« durch Führungskräfte zusammen. Die Erhöhung der Intensität des Energieflusses in und zwischen Personen und Organisationen bewirkt also eine sehr hoch signifikante Erhöhung der »Wachsamkeit« und damit indirekt auch der »leidenschaftlichen Suche«.

>> Zusammenhang zwischen konsequentem Agieren und Aufmerksamkeit <<

Wie die Abbildung zur Erfolgstriangel zeigt, besteht ein wechselseitig hoch signifikanter negativer Zusammenhang zwischen dem »konsequenten Agieren« bei der Umsetzung von Neuem und der »Aufmerksamkeit« der Führungskräfte für Veränderungen. Eine Erhöhung des zeitlichen Einsatzes der Führungskräfte für das »konsequenten Agieren« reduziert die verfügbare Zeit für die Herstellung, Erhaltung und Erhöhung der »Aufmerksamkeit« für das Erkennen von Veränderungen. Andererseits führt eine Erhöhung des Zeiteinsatzes für die Herstellung, Erhaltung und Erhöhung der »Aufmerksamkeit« zu einer Verminderung der Zeit, welche für ein »konsequentes Agieren« zur Verfügung steht. Ein zu hoher Zeiteinsatz für das »konsequente Agieren« führt zum Beispiel über eine zu geringe »Aufmerksamkeit« zu einem Tunnelblick beim Agieren und durch eine zu hohe »Aufmerksamkeit« reduziert sich die Konsequenz im Agieren durch Unruhen in der Steuerung, die immer wieder ausgesteuert werden müssen. 

>> Zusammenfassung <<

Die Notwendigkeit von Innovationen ist für den längerfristigen Bestand von Unternehmen in den letzten Jahren immer stärker geworden, und der Bedarf an unternehmerischem Denken und Handeln auf allen Ebenen des Unternehmens stieg deutlich an. Diese Fähigkeiten können nicht rasch aufgebaut werden, es bedarf einer längerfristigen Entwicklung, da erst die Voraussetzungen geschaffen werden müssen.

Die vorgestellte Erfolgstriangel zeigte den engen und sich gegenseitig in der Entwicklung fördernden Zusammenhang zwischen der »leidenschaftlichen Suche« nach Neuem mit dem »konsequenten Agieren« bei der Umsetzung und der »Wachsamkeit« der Führungskräfte für Veränderungen auf. Auf dem erkannten wechselseitig hoch signifikanten Zusammenhang zwischen »konsequentem Agieren« und »Aufmerksamkeit« ist zu achten, da sonst ein die Performance schädigender Tunnelblick bei der Umsetzung bzw. Unruhe in der Steuerung auftreten können.

Ergänzend ist anzumerken, dass um eine hohe Unternehmensqualität erreichen zu können, alle drei Beschreibungs- und Gestaltungsfelder (Leidenschaft, Konsequenz und Aufmerksamkeit), den Anforderungen von heute und morgen entsprechend, hohe Ausprägungen erreichen müssen. Neben dem Ausrichten, Einrichten und Tun bedarf es jedoch auch der Schaffung der Voraussetzungen, damit dies auch erfolgreich passieren kann.

Die Kolumne im Juni 2011 befasst sich mit dem Beschreibungs- und Gestaltungsbereich Risiko.

1) Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
2) Vgl. Risak, J. (2010): S. 60—62.
3) Vgl. Risak, J. (2010): S. 69—71.
4) McGrath, R. G./MacMillan, I. (2000): The Entrepreneurial Mindset, Boston, S. 2—3.
5) Vgl. Risak, J. (2011b): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Teil 1: Personal, in: Report(+)Plus, Heft 4, S. 24—25.
6) Vgl. Risak, J. (2010): S. 299—302.

 

>> Honorarfreier Workshop: Unternehmensqualität

Als Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität in Österreich bietet der Autor Unternehmen in Österreich mit über 200 Mitarbeitern für ihren Führungskreis (mindestens sechs Personen) einen halbtägigen honorarfreien Impulsworkshop zur Selbstbeschreibung ihres Unternehmens, inklusive Auswertung, befristet bis Jahresende 2011 an:
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Last modified onFreitag, 11 Januar 2013 17:42
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