Die volle Verantwortung erkennen, annehmen und einfordern

Kluft zwischen Anforderung und Erfüllung => Volle Verantwortung übernehmen => Einbeziehung der ökosozialen Erwartungen => Verhalten ändern und Voraussetzungen schaffen => Es braucht Innovationen in der Erfüllung der Führungsaufgabe => Studie »Leadership 2020 Werte und Wirtschaft« => Talent, Leidenschaft und Neugierde von Mitarbeitern ist zu fördern => Kooperation/Kollaboration/Dialog => Der Weg führt vom Chef zur angenommenen Identifikationsfigur

Von Johann Risak

Wer sich intensiv und aufmerksam mit der Entwicklung des Umfeldes des Gestaltens auseinandersetzt, erkennt, dass sich die Wertschätzung für Manager in den letzten Jahren stark reduziert hat. Gleichzeitig haben sich die Erwartungen an deren Handeln sehr wesentlich und wohl auch nachhaltig verändert und erhöht.

Es geht nicht mehr nur um die Erfüllung der Aufgaben im herkömmlichen Sinn, wie die Befriedigung der Kundenerwartungen und die Erreichung von finanziellen Zielen, sondern um viel mehr. Wie es Rosabeth Moss Kanter in einem Beitrag im Oktoberheft der Harvard Business Review 2010 fordert, geht es um das Annehmen der vollen Verantwortung für das Tun und Nicht-Tun. Es geht insbesondere auch um die Erfüllung der Erwartungen des ökosozialen Umfelds.

Für die längerfristige Fortschrittsfähigkeit von Unternehmen ist eine bewusste und messbare Einbeziehung von ökosozialen Zielen und deren nachvollziehbare Umsetzung bereits eine Notwendigkeit geworden, die sich weiter verstärken und ausweiten wird.

Es wird daher für Führungskräfte notwendig sein, sich mit dem vollen Umfang und der vollen Verantwortung für die Erfüllung der Führungsaufgabe auseinanderzusetzen. Was wir brauchen, ist eine bewusste Beschäftigung mit Innovationen in der Führung. Dazu sind unter anderem Innovationen bei den Inhalten und eine Intensität der Dialoge zwischen den Führungskräften notwendig. Wer die Voraussetzungen für die Erfüllung dieses Innovationsauftrages für die Führung nicht zeitgerecht schafft, wird zunehmend Wettbewerbsnachteile erleiden.
Wie die aktuellen Ergebnisse einer Studie, die von der Karmasin Marktforschung mit der Themenstellung «Leadership 2020 Werte und Wirtschaft» erhoben wurde, zeigen, sind wesentliche Veränderungen in Art, Inhalt und Umfang der Führung im Gange bzw. zu erwarten. Auf drei der wesentlichsten Ergebnisse wird im Folgenden eingegangen.

Talent, Leidenschaft und Neugierde von Mitarbeitern sind zu fördern

Wer den Energiefluss in Unternehmen und Organisationen quantitativ und qualitativ steigern will, der hat als Führungskraft viel Zeit in die Erkennung und Nutzung von Talenten zu investieren. Wer dies tut, schafft die Voraussetzungen für die leidenschaftliche Suche nach Neuem und macht Mitarbeiter zu Mitgestaltern, die neugierig nach neuen Wegen in die Zukunft suchen.

Kooperation/Kollaboration/Dialog


Hier geht es um eine verhaltensmäßige und inhaltliche Weiterentwicklung der Zusammenarbeit zu einem auf einem gemeinsamen Wollen aufsetzende Verpflichtung zum Annehmen von persönlichen Nachteilen im Hinblick auf den gemeinsamen Vorteil. Durch den Dialog wird die Bedeutung der wert- und leistungsschätzenden Kommunikation laufend angehoben und im Denken und Handeln zur Selbstverständlichkeit.

Der Weg führt vom Chef zur Identifikationsfigur

Es geht hier primär um die Wirkung und weniger um die Position. Eine diffuser, komplexer und schneller werdende Welt setzt zur wirkungsvollen Führung eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle in der Führung und deren Wirkung (Impact) auf andere voraus. Mitgestalter brauchen Selbstgestaltungsräume, ein sie zu Mehrleistungen anregendes Umfeld und eine identitätstiftende Persönlichkeit, die sie als Leitfigur anerkennen können.
Zusammenfassend bedarf die Übernahme der vollen Verantwortung
>> einer Kultur, die die Wertschätzung der einzelnen Personen mit der Herausforderung zu freiwilligen Zusatzleistungen verbindet,
>> der Weiterentwicklung der Kooperation zur Kollaboration der relevanten Personen und Personengruppen,
>> der Anerkennung der überragenden Bedeutung der Dialogfähigkeit und als Folge
>> des Wandels vom Chef zur Identifikationsfigur.

Wo stehen Sie und wir am Weg zur vollen Verantwortung für unser Denken, Tun und Umsetzen?

 

>> Quellenhinweise:

> Kanter, R. M. (2010): It’s Time to Take Full Responsibility, in: Harvard Business Review, October, S. 42.
> Lueneburger, C./Goleman, D. (2010): The Change Leadership Sustainability Demands, in: MIT Sloan Management Review, Summer; S. 49—55.
> Karmasin Marktforschung (2010): Leadership 2020 Werte und Wirtschaft, Wien.

Last modified onFreitag, 11 Januar 2013 17:53
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