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Agiles arbeiten, flache Hierarchien und Fehlerkultur

Der Begriff "Agilität" hat in viele Unternehmensbereiche Einzug gehalten – unter anderem auch in den Bereich von HR und in anderen nicht technischen Bereichen. Aber was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? Ein Beitrag von Iris Bergmann, HR Lead bei Nagarro.

Agiles Arbeiten steht bei Nagarro für Flexibilität in jeder Hinsicht. Es bedeutet, zu jedem Zeitpunkt anpassungsfähig zu sein, bisherige Strukturen und Muster zu verändern, einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzustellen. Bei uns ist durch die agile Kultur eine Dynamik und Beweglichkeit zu spüren, die starres Denken in eine Richtung  kaum zulässt. Ungewöhnliche Wege sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Je mehr out-of-the box gedacht wird, desto besser.

Konkrete Umsetzung des agilen Arbeitens

Wichtig ist, das Ziel zu kennen und zu wissen, wohin das Unternehmen sich entwickeln möchte. Außerdem muss man den eigenen Reifegrad bestimmen. Während in unserer Softwareentwicklung schon agile Experten saßen, fingen andere Bereiche mit der Agilität bei null an. Die Menschen in der Organisation müssen mit den Begrifflichkeiten und der neuen Form des miteinander Arbeitens erst vertraut gemacht werden. Es braucht einen Rahmen, Zeit um das Neue auszuprobieren. Das bedeutet aber auch Fehler machen zu dürfen. Auch uns passiert es, dass wir in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Das gehört dazu und ist ok, sofern Kurskorrekturen folgen. Wer keine agilen Experten Inhouse kann mit Unterstützung von Profis aus einer vorübergehenden Sackgasse herausfinden.

Flache Hierarchien und Eigeninitiative

Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Entscheidungen werden so viel schneller getroffen, da man nicht über Umwege zu Entscheidungen gelangt, sondern im besten Fall selbst entscheidet oder sich auf Augenhöhe mit einem Wissensträger austauscht. Flache Hierarchien verändern die Art der Kommunikation. Sie wird schneller, direkter, erfahrungsgemäß auch informeller.

Gleichzeitig gilt es, die Eigeninitiative und -verantwortung unter Mitarbeitern zu fördern. Das ist gar nicht so einfach wie es auf den ersten Blick aussieht. Das Team muss sich darüber im Klaren sein, was Eigenverantwortung für die tägliche Arbeit bedeutet und die gegenseitige Erwartungshaltung abklären. In der Praxis heißt das mitunter auch, liebgewonnene Handlungsweisen zu ändern. Das fällt nicht immer leicht. Ich finde es hilfreich, sich an Vorbildern und Beispielen zu orientieren, aber auch immer wieder zu ermutigen, Schieflagen offen anzusprechen.  Ganz wichtig ist es, einen Rahmen zu geben, der Fehler erlaubt. Es ist OK falsche Entscheidungen zu treffen. Solange das Mindset passt, sind alle auf dem richtigen Weg.

Learnings bei Nagarro

Seit mittlerweile einem Jahr haben wir die agile Methode von der Software-Entwicklung in die anderen Unternehmensbereiche übertragen. Das größte Learning war vermutlich, dass sich durch die Einführung des agilen Arbeitens die Unternehmenskultur drastisch geändert hat. Es bedarf der Mitwirkung aller Beteiligten sowie eines regelmäßigen Blickes auf die Organisation und ihre Bedürfnisse. Wir haben in einer Workshopreihe mit agilen Experten ein gemeinsames Verständnis für die neue Arbeitsweise geschaffen. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des „agilen Arbeitens“ selbst erleben. Das hat unsere MitarbeiterInnen mehr Selbstorganisation gelehrt.

Bei Nagarro haben wir ein Organisationsdesign eingeführt, das sich an das Modell der Holokratie anlehnt. Dadurch wurden die Hierarchien erheblich flacher. Langgelebte Teamstrukturen, inklusive „Teamleiter“ wurden durch personenbezogene Gruppen – Konstellationen aus People Guides und Guidees - ersetzt. Die Mitarbeiterführung ist dadurch von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit entkoppelt und es gelingt uns, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu haben. Das bedeutet auch, dass sich Guidees ihren Guide selbst aussuchen und im monatlichen Entwicklungsgespräch aktiv einfordern, was sie sich von ihrem People Guide auf dem Weg zur persönlichen Weiterentwicklung wünschen. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne „Auftrag von oben“ um die Organisation und ihre Menschen. Was braucht die Organisation, was brauchen die Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, aber sich vor allem auch wohl zu fühlen? Das sind wichtige Fragen für die Mitarbeiterzufriedenheit.

Strategien im Rahmen des Recruitings neuer Mitarbeiter

Wir wissen, dass wir im Recruiting sehr schnell sein müssen, denn unsere Zielgruppe ist die derzeit am Markt heißest umkämpfte. Daher haben wir unseren Recruiting Prozess dahingehend adaptiert, dass wir vom Eintreffen der Bewerbung bis zur Angebotslegung nur noch 14 Tage benötigen. Dieser Prozess wird immer wieder evaluiert, nachjustiert und verfeinert. Wir sind noch lange nicht dort wo wir hinwollen, aber auf einem sehr guten Weg. Und mit dem Wissen, dass es kein ultimatives Ziel dieses Weges gibt, sondern dass die Reise selbst das eigentliche Ziel ist, können wir uns ganz entspannt immer wieder selbst neu erfinden.  

Aktuelle Job-Infos unter https://www.nagarro.com/de/join-our-team


Über die Autorin
Iris Bergmann ist Coach und HR Lead beim Digitalisierungs- und Softwareunternehmen Nagarro. www.nagarro.com

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