Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Damianos Soumelidis, Managing Director Nagarro Austria, über den Einstieg in ­Digitalisierungsprojekte und »Thinking Breakthroughs«.

Report: Welche Anwendungsbeispiele werden üblicherweise bei den Unternehmen ausgesucht? Ist da stets von Anfang die Wirtschaftlichkeit klar?

Damianos Soumelidis: In der Regel ja, aber nicht immer. Mitunter geht es vorrangig auch um den Innovationsaspekt und eine Signalwirkung. Vielleicht möchte man einfach Erfahrungen sammeln, etwa beim Einsatz einer Datenbrille in der Logistik, selbst wenn es sich nicht immer unmittelbar rechnet.

Report: Wie sieht ein gemeinsamer Innovationsprozess mit einem Technologiepartner üblicherweise aus?

Soumelidis: Meistens sind es zwischen fünf und zehn Ideen, auf die wir bereits beim Unternehmen treffen. Wir identifizieren in einem halbtägigen Workshop gemeinsam die Use-Cases, denken darüber nach und spinnen diese an einem zweiten Workshop-Halbtag weiter. In den Wochen darauf führen wir bei vielleicht zwei bis drei Anwendungsmöglichkeiten die technische Machbarkeitsstudie durch und errechnen die Kosten für Hardware, Softwarelizenzen, Implementierung und die Auswirkungen durch Einsparungen.

Das können geringere Wartungskosten sein, oder höhere Lebenszeit einer Maschine oder einer Anlage, die durch den Case erwirkt wird. Jene Einsatzbeispiele, die sich als vernünftig herausstellen, werden dann in einem hemdsärmeligen Ansatz weiterverfolgt. Wir nennen das »Thinking Breakthroughs«. Würde sich ein Case aber vielleicht erst in fünf Jahren rechnen, kann man auch einen späteren Start überlegen – wenn die Technologie beispielsweise leistungsfähiger und günstiger wird.

Bei einem unserer Kunden ging es in einem Big-Data-Projekt um die großflächige Analyse von Einkaufsdaten. Wir haben die passende Plattform dazu inklusive Lizenzkosten und dem ungefähren internen Aufwand für die Kunden-IT abgeschätzt und einen Hackathon – den wir Datathon genannt haben – veranstaltet. Gut 90 Nagarro-MitarbeiterInnen haben in Fünfer-Teams zweieinhalb Tage lang die zur Verfügung gestellten Daten analysiert.

Die Präsentation der Ergebnisse wurde abschließend durch VertreterInnen der IT-Abteilung des Kunden und des Einkaufs bewertet. Daraus wurde dann ein Pilot gestartet, aus dem sich dann Fragen zur Datenqualität, zur Anbindung ans SAP oder auch zu Mitarbeiterskills ergeben haben – das waren dann wieder ganz andere Herausforderungen. Mittlerweile, rund ein Jahr später, läuft das als ganz normales Projekt in diesem Unternehmen.

Report: Wie lange hat es vom Erstgespräch bis zur Umsetzung des jüngsten Connected-Worker-Projekts bei ÖBB Postbus gedauert?

Soumelidis: Das ist mit einem halben Jahr Laufzeit relativ schnell gegangen. Aus einem einfachen Grund: Ähnliche Cases für Wartungsarbeiten mit Datenbrillen haben wir bereits zuvor bei anderen Unternehmen umgesetzt. Wir machen gerade das mittlerweile fünfte Projekt mit den Datenbrillen. Für viele Unternehmen liegt der Nutzen auf der Hand: die Unterstützung ihrer MitarbeiterInnen beim Prüfen, beim Erstellen von Checklisten, dem Einblenden von Informationen und Hinzuschalten von Experten direkt auf die Brille. Sie löst das Smartphone ab und man hat die Hände beim Arbeiten frei.

Report: Was ist das Erfolgsrezept in dem Prozess, Anwendungsfälle rund um vernetzte Maschinen und Daten zu finden?

Soumelidis: Das Um und Auf sind gemischte Teams. Bei einem unserer Kunden, einem Motorradhersteller, hatten wir Fachkräfte aus der Produktion, vom Shop-Floor – dort, wo die Maschinen zusammengebaut werden –, aus der Designabteilung, aus der IT natürlich, die meist auch der Treiber der Projekte ist, aus der Wartung und auch vom Helpdesk. Bei unserem Connected-Worker-Projekt bei der A1 waren es noch mehr, es waren die unterschiedlichsten Bereiche, die involviert waren. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, wenn auch noch ein Vertreter des Managements persönlich an Bord ist, der den Anwendungsfall versteht und fortan mitträgt.

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