"Missstände beim Namen nennen"

"Missstände beim Namen nennen"

Interim-Manager fühlen sich der Sache verpflichtet, nicht Personen, meint Walter Pfaller, Geschäftsführer P+P Interim Management. Aber nicht jede Führungskraft ist für den Einsatz auf Zeit geeignet.

(+) plus: Welche Fähigkeiten muss ein Interim-Manager mitbringen?

Walter Pfaller: Ein Interim-Manager muss sich rasch in der neuen Umgebung zurechtfinden und Erfahrung mit ähnlichen Situationen mitbringen, damit er schnell und effektiv handeln kann. Er muss flexibel, anpassungsfähig und sehr mobil sein. Ein Finanzchef in Malaysia beispielsweise fährt von seinem Einsatz nur alle drei Wochen nach Hause.

(+) plus: Haben externe Führungskräfte die nötige Akzeptanz in der Belegschaft?

Pfaller: In vielen Fällen ist es sogar leichter. Interne Manager sind oft seit Jahren im Unternehmen und wollen vielleicht manchem nicht weh tun. Interim-Manager sind der Sache verpflichtet, nicht einzelnen Personen. Sie haben keine 100 Tage, um sich einzuarbeiten, sondern müssen sofort loslegen. Aber: Sie brauchen die Unterstützung des Auftraggebers. Die oberste Führungsebene muss den Mitarbeitern kommunizieren, dass sie voll hinter dieser Entscheidung steht. Wir empfehlen allen Interim Managern, sich sehr eng mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung in regelmäßigen Meetings abzustimmen.

(+) plus: Ist Branchenwissen erforderlich?

Pfaller: Es hängt davon ab, für welche Aufgabe oder Funktion die Führungskräfte gesucht werden. Wenn die Finanzleitung besetzt werden soll, ist die Branche nicht relevant. Für eine Aufgabe im Business Development sind Vorkenntnisse dagegen sehr hilfreich. In der Produktion hat es manchmal sogar Vorteile, aus einer anderen Branche zu kommen, weil dadurch neue Ideen einfließen. Manager aus wettbewerbs­intensiven Branchen, wie z.B. Automobil-Zulieferer, bringen oft viele innovative Zugänge.

(+) plus: Ist Interim-Management auch für kleinere Unternehmen eine Option?

Pfaller: KMU fürchten oft den Abfluss von Know-how. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall: Ein Interim-Manager bringt Wissen mit, von dem das Unternehmen langfristig profitiert. Wir haben auch österreichische Auftraggeber, die nicht mehr als 100 Mitarbeiter haben, aber international aufgestellt sind. Wenn es ein Problem mit dem Tochter-unternehmen in der Slowakei oder in China gibt oder ein indischer CEO gesucht wird, sind wir über unsere Allianz mit 18 Providern in 20 Ländern ein verlässlicher Partner.

(+) plus:  Schrecken die Kosten ab?

Pfaller: Interim-Manager sind nicht billig. Das sind gestandene Führungskräfte, die über Jahrzehnte bewiesen haben, dass sie Resultate erzielen können. Für die Unternehmen ist aber in der Regel die Problemlösung relevant. Wir schlagen innerhalb von 48 Stunden drei Kandidaten aus unserem Pool vor. Das schafft keine Personalberatung. Normalerweise dauert es mindestens sechs bis acht Wochen oder sogar Monate, bis eine Position besetzt wird. Führungspersonal hat in den Verträgen meist sehr lange Kündigungsfristen. Bis die richtigen Personen zur Verfügung stehen, muss die Zeit überbrückt werden. Wir hatten schon Manager, die am Wochenende telefonisch das Jobinterview absolvierten und am Montag im Unternehmen starteten.

(+) plus: Warum ziehen Interim-Manager die selbstständige Tätigkeit einer festen Managementposition vor?

Pfaller: Manche Manager mögen keine Routineaufgaben. Sie bauen gerne auf oder verändern. Verwalten ist nicht ihre Sache, sie suchen neue Aufgaben und Herausforderungen.
Es gibt aber auch Führungskräfte, die ihre Work-Life-Balance verbessern wollen. Einer unserer Manager arbeitet neun Monate intensiv und verbringt die restlichen drei Monate des Jahres mit Kite-Surfen. So mancher entscheidet sich bereits mit knapp über 40 Jahren für die Selbstständigkeit. Sie wollen nicht im Hamsterrad leben, sondern frei entscheiden. Als selbstständige Unternehmer können sie mit den Kunden auf Augenhöhe reden. Sie nennen Missstände beim Namen.

(+) plus: Was war bisher Ihr anspruchsvollstes Mandat?

Pfaller: Wir haben aktuell einen Fall, wo es um die Implementierung einer HR-Software in einem Konzern geht, der in Amerika, Asien und Europa tätig ist. Das gesamte Projekt ist für zweieinhalb Jahre angesetzt. Eigentlich ist es auch ein Change-Management-Projekt, denn jede einzelne Auslandsgesellschaft muss von diesem System überzeugt werden.

Ein ähnlich herausforderndes Projekt gab es bei einem britischen Konzern, der in Europa seine Logistik und Finanzdienstleistungen zentralisiert hat. Auch da stand das IT-System im Vordergrund, in Wirklichkeit ging es viel tiefer: Sie müssen die Leute überzeugen, alle ins Boot holen.

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