Exzellenz durch »Blue Ocean Leadership« realisieren

Nur wenige Unternehmen streben nach Exzellenz. Nur wenige Unternehmen streben nach Exzellenz.

Von Johann Risak

In der Kolumne im Mai 2014 im Report(+)Plus wurde ein Arbeitsauftrag für die Herstellung von Exzellenz vorgestellt. Diese Kolumne befasst sich mit der Erfüllung des Arbeitsauftrages, unter Verwendung des Konzepts der Blue Ocean Leadership von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Unternehmen, die nicht nach Exzellenz streben und diese realisieren, bleiben mit der Zeit stehen und fallen zurück. Leider sind das viele!

Das Ausmaß der Exzellenz – so der Auftrag – drückt sich in der Stärke der Leidenschaft im Streben nach Neuem und im nachhaltigen Realisieren von ausgewogenen Bestleistungen aus. In dem erwähnten Beitrag zur Blue Ocean Leadership wird darauf hingewiesen, dass laut Gallup nur 30 Prozent der Mitarbeiter ihre Talente und Energien aktiv einsetzen, um ihre Organisation vorwärts zu bringen. Diese Feststellung von Gallup deckt sich mit den Ergebnissen einer Erhebung des Autors dieser Kolumne (vgl. Risak, J. 2010, S.45), dass nur 33 % der befragten Unternehmen die Leadership (Qualitäten der Führung) im Unternehmen (Organisation) durchschnittlich mit »in der Nähe von gut« liegend bewerten.

Großes Potenzial zur Verbesserung der Führung ist also vorhanden. Beide Feststellungen weisen darauf hin, dass es noch ein großes Potenzial für die Verbesserung der Führung von Unternehmen (Organisationen) gibt, welches bisher in einem hohen Ausmaß noch nicht ausreichend genutzt wurde. Für das Anstoßen und Umsetzen von dringend notwendigen Bemühungen zur Verbesserung und nachhaltigen Erhaltung der Qualitäten der Führung von Unternehmen (Organisationen) wird in dieser Kolumne das Konzept der Blue Ocean Leadership als dazu taugliches Hilfsmittel vorgestellt.

Blue Ocean Leadership-Konzept verwenden. Bei der Blue Ocean Leadership geht es um die Verbesserung der Führung durch das systemisch angelegte Aktivieren der Talente und Energien, die in den vorhandenen Führungskräften schlummern. Der Schatz, das versteckte Potenzial, für die Verbesserung ist also bereits im Unternehmen (der Organisation) vorhanden (vgl. Chris Zook 2007). Dieser Schatz muss nur mehr als solcher erkannt und genutzt werden.

Neuausrichtung und Neugestaltung der Führung ist notwendig. Zur Aktivierung und Nutzung des bereits vorhandenen Potenzials zur Verbesserung der Qualitäten zur Führung ist eine Neuausrichtung und Neugestaltung erforderlich. Dazu bedarf es einer starken
> Fokussierung auf Handlungen und Aktivitäten,
> Verbindung mit den Realitäten am Markt,
> Verteilung der Leadership auf alle Ebenen der Führung.

Der Grund für die Fokussierung auf Handlungen und Aktivitäten, welche die Führungskräfte derzeit setzen, liegt bei der Blue Ocean Leadership darin begründet, dass sich Handlungen und Aktivitäten, bei entsprechendem Feedback und entsprechender Anleitung, leichter und nachvollziehbarer verändern lassen als Werte und Charakterzüge von Menschen. Wenn jener Personenkreis, der sich direkt mit den Realitäten des Marktes zu befassen hat, in die Ausgestaltung der Führung und Ausführung einbezogen wird, steigen die Motivation, die Akzeptanz und die Mitwirkung bei notwendigen Veränderungen. Die Verteilung der Möglichkeiten und Fähigkeiten in den Qualitäten der Führung braucht die den jeweiligen Anforderungen entsprechenden Motivationen und Führungsprofile auf allen Führungsebenen.

Die vier Schritte zur Blue Ocean Leadership konsequent setzen

1. Erkennen, was die Führung derzeit macht. Es bedarf am Beginn der Umsetzung der Blue Ocean Leadership des Erkennens, was derzeit auf den unterschiedlichen Ebenen in der Führung gemacht wird. Dabei scheint es sinnvoll, diese Analyse, von jeweils einer aus dem Blue-Ocean-Leadership-Team ausgewählten Gruppe, auf den verschiedenen Führungsebenen durchführen zu lassen. Diesen Gruppen sollten anerkannte und aus verschiedenen Funktionen und Bereichen kommende Führungskräfte angehören. Dadurch soll von Beginn an die Glaubwürdigkeit der von dem Team gemachten Aussagen sichergestellt werden. Am Ende der Analyse wird es in den meisten Fällen zu vielen Aha-Effekten kommen, welche für den weiteren Weg in Richtung Exzellenz von wesentlicher Bedeutung sind. Am Ende des ersten Schritts stehen nach Veränderungen rufende Beschreibungen des Ist-Zustandes, wie aktuell auf den einzelnen Ebenen geführt wird, für die weiteren Schritte, aussagekräftig bildlich dargestellt, zur Verfügung.

2. Alternative Leadership-Profile entwickeln. In diesem zweiten Schritt geht es um die Beschäftigung mit der Frage, welche Handlungen und Aktivitäten
> eliminiert,
> reduziert,
> angehoben oder
> neu aufgenommen
werden sollen. Diese strukturierte Vorgangsweise legt das Fundament für eine nachvollziehbare Herausarbeitung von alternativen Leadership-Profilen. Diese werden im zweiten Schritt von den verschiedenen Gruppen des Blue-Ocean-Leadership-Teams entwickelt. Am Ende des zweiten Schritts liegen Alternativen vor, die einem breiteren Kreis von Führungskräften und der Geschäftsführung in einem dritten Schritt vorgestellt und von diesen diskutiert werden sollen.

3. Umzusetzende Leadership-Profile auswählen. Die Auswahl erfolgt unter Teilnahme der gesamten Geschäftsführung in einem breiten und tief greifenden Kreis von Führungskräften. Diesem wird vom Blue-Ocean-Team das Ergebnis der Arbeit, also die aktuellen und alternativen Soll-Führungsprofile der einzelnen Ebenen, vorgestellt. Jede Ebene wird für sich diskutiert und die alternativen Soll-Führungsprofile werden von den Führungskräften (ohne Geschäftsführung) je Führungsebene bewertet. Gestützt auf diese Bewertungen und die dazu gegebenen Begründungen entscheidet dann die Geschäftsführung, welche Wege zur Neuausrichtung und Neugestaltung der Handlungen und Aktivitäten zur Verbesserung der Leadership gegangen werden sollen. Die Entscheidung wird den Teilnehmern von der Geschäftsführung mitgeteilt und begründet.

Differenzierte Verbesserungsaufträge liegen vor
In dem erwähnten Beitrag zur Blue Ocean Leadership wird mit einer Fallstudie gearbeitet. Die herausfordernden Sammelbeschreibungen, welche die Richtung der für die einzelnen Ebenen anzustrebenden Neuausrichtungen hervorheben sollen, lauten dort:
> Unterste Ebene: Diene dem Kunden, nicht der Führungskraft.
> Mittlere Ebene: Mehr Coaching, weniger Kontrolle.
> Obere Ebene: Von Tag zu Tag zum großen Bild wechseln.

Diese drei Sammelbeschreibungen werden die Leserin und den Leser kaum überraschen und könnten als differenzierte Aufträge für die Führungsebenen des Unternehmens zur Verbesserung der Führung angesehen werden.

4. Institutionalisierung der neuen Leadership-Praktiken. In den ersten drei Schritten werden durch die breite Einbindung der Führungskräfte wesentliche Voraussetzungen für die Institutionalisierung der neuen Leadership-Praktiken geschaffen. Das Konzept und die Grundlage für die Verbesserung der Führung werden aus eigener Kraft und unter Einbringung von eigenen Ideen geschaffen. Dadurch werden aus Mitwirkenden Mitgestalter und im vierten Schritt aus Wollenden Mitarbeiter, die über die Pflichtleistungen hinaus freiwillige Zusatzleistungen erbringen. Die Hürden der Erstkommunikation, der Herstellung von Akzeptanz und des In-Bewegung-Setzens sind bereits genommen, jetzt gilt es, die systematische Annäherung an die Exzellenz zu realisieren. Dazu werden alle Personen, die mitgeholfen haben, die Informationen für das Erfassen der Handlungen und Aktivitäten zur Verfügung zu stellen, informiert, was aus dem Projekt unter ihrer Mitwirkung herausgekommen ist. Dann geht es um die Information und Diskussion mit den Führungskräften aller Ebenen, was jetzt konkret bei der Umsetzu g getan und geändert werden soll. Dadurch werden Erwartungen geweckt, denen – sollen die Verbesserungsziele realisiert werden – dann entsprochen werden muss.

Bei der Institutionalisierung der neuen Leadership-Praktiken gilt es besonders auf die
> beispielhafte Anführung des Prozesses durch die obere Führungsebene,
> die Einbeziehung vieler Personen in die Festlegung, was getan werden soll,
> die Involvierung aller Ebenen in die Entscheidung und auf
> den einfachen Zugang zur Abschätzung, ob den Erwartungen entsprochen wird, zu achten.

Denn bei der Neuausrichtung und Neugestaltung der Führung gilt es, durchgreifende Veränderungen oben und unten, links und rechts und in der Mitte, also umfassend mit der festen Absicht vorzunehmen und später dann das daraus resultierende hohe Performanceniveau über einen langen Zeitraum hinweg aufrechtzuerhalten. Der im Mai 2014 vorgestellte Arbeitsauftrag zur Realisierung und Erhaltung der Exzellenz und das Konzept der Blue Ocean Leadership passen gut zusammen.


Literaturhinweise:

Kim, W. Chan/Mauborgne, Renée (2014): Blue Ocean Leadership, in: Harvard Business Review, May, S. 60–70.

Kim, W. Chan/Mauborgne, Renée (2005): Der Blaue Ozean als Strategie, Hanser.

Kim, W. Chan/Mauborgne, Renée (2003): Fair Process: Managing the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January; S. 127–136.

Risak, Johann (2014): Mit Leidenschaft nach Neuem streben und ausgewogene Bestleistungen realisieren, in: Report(+)Plus, Heft 05 - 2014, S. 46.

Risak, Johann (2011): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Linde Verlag.

Zook, Chris (2007): Unstoppable Finding hidden assets to renew the core und fuel profitable growth, Harvard Business School Press

Last modified onFreitag, 04 März 2016 12:00
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