REPORT | BLOG

Mehrwert für ManagerInnen

Persönlicher Coach

Die Kolumne zu E-Health und neuen Diensten. E-Health, einmal ganz menschlich. Oliver J. Wolff, Massive Art, beschreibt einen betont persönlichen Ansatz beim Monitoring von Vitaldaten.

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Intelligent wohnen, Energie gewinnen

Smarte Energieversorgung und ein flexibles Wohnkonzept bilden das Fundament eines »Plus-Energie-Hauses« in Hard in Vorarlberg.

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Die Amish, der Bischof und die Regeln


Laptop, iPhone, Facebook und Co – die Teens sind fest verankert im Zeitalter des Internet. Wenn meine Kinder etwas ausgefressen haben, nehm ich ihnen für einen Tag, ein Wochenende, in schlimmen Fällen eine Woche ihr Handy und/oder ihren Laptop weg. Das hat die Wirkung noch nie verfehlt. Sie sind abhängig von ihrer Elektronik und das nutze ich weidlich aus, um durchzusetzen, was ich für pädagogisch wertvoll halte. Jetzt wollte ich ihnen zeigen, dass es auch anders geht, dass es eine Welt außerhalb unserer Realität gibt. Wir haben uns ins Auto gesetzt, sind drei Stunden lang ins tiefste Pennsylvania gefahren und mitten im Amish-Land gelandet, dort, wo man heute noch so lebt wie vor 300 Jahren, oder sagen wir: fast so. Kein Strom, kein Auto, keine Elektronik, Leben in Einfachheit und Gottgefälligkeit – das wollen die Amish, deren Wurzeln ins 16. Jahrhundert im Elsaß und in der Schweiz zurückreichen und die untereinander Pennsylvania-Deutsch sprechen, das sich so anhört wie eine Kreuzung aus Vorarlbergerisch und Holländisch.</p>
<p>Doch die geplante pädagogisch wertvolle Reise entwickelte sich anders als erwartet. Denn was zeigen sollte, was einfaches Leben bedeutet, geriet zu einem Lehrstück in kreativer Regelauslegung, in dem die Obrigkeit zwar nicht ignoriert, aber doch ziemlich an der Nase herumgeführt wird. Die Amish rund um Turbotville haben einen sehr praktischen Weg gefunden, ihr Fortkommen zu sichern – und das im wahrsten Sinnes des Worte. Der Bischof, das durch Los bestimmte Oberhaupt des jeweiligen Clans, legt fest, was die Gemeindemitglieder dürfen und was nicht, er hat absolute Macht. Wenn er vorschreibt, dass Traktoren gut sind, aber Pferdekutschen nicht, dann gilt sein Diktum. Wenn er vorschreibt, dass Hosenträger nur über Kreuz getragen werden dürfen, dann hat das Geltung. Wenn also ein neuer Bischof auf Lebenszeit per Los bestimmt wird, kann die Gemeinde nur beten, dass nicht der Dorftrottel gewinnt.</p>
<p>Der Amish-Bischof von Turbotville etwa hält Fahrräder für Teufelswerk, während Roller durchaus akzeptabel sind. Deshalb sieht man in der Gegend Erwachsene mit Strohhut, Leinenhemd und schwarzer Weste auf Rollern mit überdimensionalen Rädern auf den Straßen. Eigentlich verwenden sie Fahrradreifen, die sie mit einem Trittbrett und Lenkgestänge verbinden. Sie beweisen damit, dass sie die Macht des Bischofs respektieren, aber dennoch ihre individuellen Antworten finden. Das gilt auch für Autos , die in einem derart riesigen Land ohne funktionierendes öffentliches Verkehrsnetz unabdingbar sind. Amish dürfen keine eigenen besitzen, aber mitfahren dürfen sie – und so hat jeder der »normalen« Bauern der Gegend eine Amish-Familie quasi adoptiert. Gute Nachbarschaft ist eben ein religiöses Grundprinzip und es sichert die komfortable Fahrt zum nächstgelegenen Einkaufszentrum.</p>
<p>Der Amish-Bischof von Turbotville etwa hat auch bestimmt, dass die Bauernhöfe seiner Gemeinde nicht mit der Außenwelt verbunden sein dürfen, sprich: Telefonanschlüsse und Stromleitungen sind untersagt, weil die Netze eine körperliche Verbindung mit den anderen darstellen. Jacob, der Bauer, den wir besuchten, hat sein Telefon deshalb in einem kleinen Wetterhäuschen untergebracht, und zwar am Grundstückrand, auf öffentlichem Besitz, nicht auf dem eigenen. Und sein Sohn, kaum 20, aber mit Vollbart, steht abends immer dort und ist mitteilsam.</p>
<p>Jacob&nbsp; hat den Bischof auch beim Strom wörtlich genommen: Sein Hof hängt nicht am Netz, aber im Stall steht eine Dieselgenerator, der die Melkmaschinen und die Förderbänder betreibt. Im Wohnhaus hängen die Petroleumlampen und das Gebot, einfach zu leben, wird eingehalten. Vom einfachen Arbeiten hat der Bischof offensichtlich nichts gesagt.<br>Auf der Heimfahrt waren meine Kinder erstaunlich gut gelaunt und ich wurde den Verdacht nicht los: Sie hatten etwas gelernt, etwas, das seit Hunderten Jahren unverändert gültig ist: Keine Regel ist so gut, dass sie nicht umgangen werden könnte ...<br><br></p>

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Der Tsunami der Informationsflut

Wir leben in einer Welt, die nach Wohlstand, Fortschritt, mehr Macht und Einfluss strebt, und auf der anderen Seite erleben wir Krisen, die in Kriegen ausarten, aber auch Katastrophen, die uns die Überforderung unserer Lebensräume vor Augen führen . In der Bewältigung dieser Ereignisse müssen wir uns eingestehen, dass wir tief in unserem Inneren mit all diesen Herausforderungen gedanklich, aber vor allem kommunikativ überfordert sind. Die Welt ist anscheinend kleiner geworden, wenn man die internationalen Vernetzungen betrachtet, der Globus an sich ist aber nach wie vor als solcher unverändert.

Wir leben in einem Gefüge, von dem wir permanent Informationen abverlangen, wobei wir aber mit der Menge der Informationsinhalte nicht zurecht kommen. Ist es die „NeuGier“, die uns dazu verleitet, über alles Mögliche Bescheid wissen zu wollen? Ist es das tatsächliche Interesse, die Notwendigkeit, die Informationen zu haben? Können wir überhaupt diese Flut an Inhalten verarbeiten?

Wohin treibt uns dieses Angebot an Information? Findige Köpfe ermöglichen es uns, Technologien für die Kommunikation in jeder Lebenslage einzusetzen. Wir reden über die unsichtbare Gefahr der atomaren Industrielandschaft, wir sehen aber nicht die unsichtbare Gefahr des Übermaßes an Information. Vorfälle, welcher Art auch immer, erleben wir zeitgleich mit. Katastrophen werden uns direkt in unsere Wohnzimmer geliefert. Wir sind enttäuscht, wenn dann weiterhin nichts passiert. Wir lassen gar nicht mehr zu, dass Menschen bemüht sind, mit diesen unendlich tragischen Vorkommnissen zurande zu kommen. Jede Information, vor allem optimistisch positive, werden automatisch mit dem Wörtchen »aber« ergänzt. Gerade die Flut an Nachrichten über die Katastrophe in Japan zeigt, dass die Bemühungen um die Verbesserung der Situation in den Hintergrund treten, während das Warten auf den »Supergau« in den Vordergrund rückt.

Wir verifizieren die auf uns einprasselnden Inhalte nicht mehr. Die immer beliebter werdenden sozialen Netzwerke verleiten uns dazu, Nachrichten als wahr und gegeben hinzunehmen. Gerüchte und persönliche Meinungen werden als der Weisheit letzter Schluss gesehen und nicht hinterfragt. Das ist auch durchaus verständlich, denn wer von uns hat noch Zeit, das Vermögen, all die Botschaften aufzunehmen und zu hinterfragen, und das nicht nur selektiv, sondern als Ganzes. Einfache Lebensweisheiten und der »gesunde Menschenverstand« treten in den Hintergrund.

Die Technologie liefert die einzige Wahrheit, weil sie schnell ist und sich vermeintlich nicht irrt. Damit einher geht auch der Abbau sozialer Kompetenzen in der Kommunikation. Das sich persönliche Auseinandersetzen mit den Mitmenschen tritt in den Hintergrund. Nur die übermittelte Botschaft zählt. Das ist auch einfach, denn die Maschine kann ich abschalten. Schnell Geschriebenes tritt in den Vordergrund, um ja nur der oder die »Erste« zu sein. Damit stehen Tür und Tor offen für Fehlinterpretationen. Ein weiterer Nachteil dieser Entwicklung ist, dass wir nicht mehr genügend Zeit haben, um darüber nachzudenken, was wir sagen möchten. Konflikte sind vorprogrammiert, weil Missverständnisse nicht sofort aus der Welt geschafft werden, sondern nur zeitverzögert beim Empfänger ankommen und die Situation nur verschlimmern können.

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Lessons Learned II - Unzufriedene Kunden hausgemacht?

Die EU zählt 493 Mio Verbraucher. Ihr Konsum macht 58% des BIPs der EU aus. Jährlich erheben laut der EU Kommission 16%, das sind rund 78 Mio EU Bürger eine Beschwerde.

 

Laut dem Konsumentenbarometer 2009 des BMASK haben sogar 29% der ÖsterreicherInnen bei Produkten oder Dienstleistungen Anlass zur Beschwerde. Die drei häufigsten Ursachen für Beschwerden sind Mangelhaftigkeit des Produktes 58%, gefolgt von irreführender, unzureichender oder falscher Information (19%) und Lieferverzug 11%. Wenn dann noch für 38% eine Beschwerde mühsam verläuft und 46% der Firmen auf Beschwerden nicht einmal reagieren, braucht man sich nicht wundern, dass Kunden nicht nur unzufrieden sind, nicht mehr kommen und dann noch negative Mundpropaganda machen.

 

Wir differenzieren den Begriff Qualität. Es gibt die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die Qualität der Prozesse und die Qualität der Organisation. Wir sprechen hier auch von der Unternehmensqualität.

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Der Nutzen, schnell erklärt

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Flexibilität statt starre Angebote

Outsourcing kommt vom reinen Manöver zur Senkung von Kosten weg und wird zur strategischen Initiative. Zentrales Element ist die Flexibilisierung des Sourcing.

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die Prozesse für den operativen Betrieb ihrer Informationssysteme neu organisiert. In den meisten Fällen werden Services auf Basis der Best Practices der IT Infrastructure Library (ITIL) geführt und organisiert. Zusätzlich sind im Rahmen der Anstrengungen zur Kostenkontrolle Instrumente und Prozesse für das operative IT-Controlling eingeführt worden. Anforderungen werden in Service Level Agreements (SLA) formuliert und vertraglich festgelegt. Diese SLAs sind in den meisten Fällen einmalig festgelegt worden. Sie werden durch das IT-Controlling und eventuell sogar durch gezielte Audits geprüft, jedoch nur selten oder gar nicht den unternehmerischen Changeprozessen angepasst.

Heute formulieren immer mehr Unternehmen die Anforderungen an die IT-Infrastruktur so, dass die IT Garantien bezüglich der Servicequalität abgeben muss. Um diese Garantien zu erfüllen, werden oftmals externe Leistungserbringern als Sourcingpartner herangezogen. Diese Praxis des Sourcing von IT-Dienstleistungen, also der längerfristige externe Bezug, hat sich in den letzten zehn Jahren zum Standard etabliert. Die meisten Unternehmen beziehen externe Leistungen, um die Bereitstellung und den Betrieb ihrer Informationssysteme zu gewährleisten. In der Praxis hat sich eine Vielzahl von Sourcingmodellen durchgesetzt. Zunehmend werden auch neue Modelle wie beispielsweise Shared Service Center entwickelt, um Informationssysteme zu betreiben.

Der tägliche operative Betrieb
Die Unterstützung von Geschäftsprozessen durch Informationssysteme ist zur alltäglichen Selbstverständlichkeit in allen Betrieben geworden. Die eingesetzten Informationssystem und deren Komplexität fallen erst dann auf, wenn sie ausfallen. Jede IT-Betriebsorganisation ist darauf ausgelegt, mit proaktiven Aktivitäten diesen Ausfall zu vermeiden, respektive mit reaktiven Tätigkeiten schnell zu reagieren. Die proaktiven Aktivitäten umfassen zum Beispiel Upgrades von Applikationen, Operating System Releases, Security-Patches, Hardware- und Firmware-Upgrades. Diese Aktivitäten sind absehbare Tätigkeiten die zu geplanten Ausfallzeiten während Wartungsfenstern führen. Die reaktiven Maintenance-Aufgaben sind jedoch nicht planbar. Sie umfassen im weitesten Sinne Reparaturarbeiten, die aufgrund von Hardwarefehlern, Netzwerk- und Stromunterbrüchen und nicht zuletzt auch durch Fehler des Personals oder in der Bedienung des IT-Services verursacht werden. Beiden Tätigkeiten ist hierbei jedoch gemeinsam, dass die Anforderungen an den IT-Service in der Menge und Ausprägung der notwendigen Spezialisierung über die Zeit stark abweicht.

Die meisten Unternehmen haben zu einem gegebenen Zeitpunkt entweder zuviel oder zuwenig Maintenance-Personal oder aber zuwenig oder nicht die benötigten Skills verfügbar. Besonders im Rahmen von ungeplanten Ausfällen sind dann die nötigen Qualifikationen und Erfahrungen nicht zeitnah verfügbar. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit einer Verwaltung und eines Unternehmens aus. Die Flexibilität, die es braucht, um der Nachfrage nach IT-Services als Funktion der Zeit folgen zu können und dabei die nach wie vor steigende Komplexität des betrieblichen Ausnahmefalles professionell zu beherrschen, stellt hohe Anforderungen an das Sourcingmodell des Unternehmens und wird durch das klassische Outsourcing nicht abgedeckt.

Die Lösung: Flexible Managed Services
So wie sich die Just-In–Time (JIT) Produktion längst in der Industrie durchgesetzt hat, so werden in Zukunft auch Anstrengungen unternommen werden, IT-Infrastrukturen als Flexible Managed Services bereit zu betreiben. Während die Hardwareindustrie mit "OnDemand Computing" und "Utility Computing" bereits über entsprechende Modelle verfügt, sind die meisten Sourcingmodelle in dieser Hinsicht noch relativ unflexibel. Der Bedarf an IT-Services, die dem planbaren aber auch dem nicht planbaren Bedarf an operativen Kapazitäten folgen können, wird klar steigen. Soll das Sourcing von IT-Services optimal den Bedarf decken, so sind weit mehr als eine ITIL-basierende Prozessorganisation mit definierten SLAs erforderlich; Es sollte ein genügend großer Pool von flexiblen Ressourcen mit breitem und spezialisiertem Wissen, welches rasch verfügbar ist, vorhanden sein.

Außerdem ist die Nähe zum Kunden für die schnelle Reaktionszeit und das lösungsorientierte Handeln, Mitarbeitende, die sich ständig weiterbilden und somit immer auf dem neuesten Wissensstand sind und eine Organisation, die sowohl den Aufbau der Applikationen mit den darunter liegenden Komponenten (Datenbanken, Operating Systems, Netwerke und Sicherheits-Problematiken) beherrscht und deren Komplexität im Umfeld des Kunden ganzheitlich versteht, erforderlich. Outtasking als Umsetzung von Managed Services ist die ideale Basis dafür.

 
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Kündigungen haben hohen Preis

Entlassungen sparen auf Dauer keine Kosten. Die erhofften und vermeintlichen Einsparungen stellen sich bei näherer Betrachtung oft als teurer Luxus heraus.

Auf Herausforderungen wie Shareholder Value, Globalisierung und Konkurrenzdruck im Euro-Land hat die Wirtschaft eine einhellige Antwort gefunden. »Die Personalkosten müssen runter«, schallte es in den Vorstandsetagen der Konzerne. Auch den Eigentümern heimischer mittelständischer Unternehmen rutscht dieser Satz mittlerweile leicht von den Lippen. Der Abbau von Mitarbeitern ist der am häufigsten gewählte Weg zur – vermeintlichen – Reduzierung der Personalkosten. Zugleich ist er meistens auch grundfalsch.

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