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Mehrwert für ManagerInnen

Weitere 4 Ansätze für die Integration von Managementsystemen - die nächste Vertiefung

Es geht heute um die sogenannte Legal Compliance, um Synergien in der Umsetzung der Regelwerke und der Anforderungen, um die Reduktion des Dokumentationsaufwandes und um den universellen Einsatz bewährter und erprobter Methoden.

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Was tun Manager wirklich?

Laut einem Artikel im Business Kurier vom 16.02.2012 verbringen Manager 85% ihrer Zeit mit dem Aufbauen und Erhalten von Beziehungen. Das ist wirklich viel Zeit, aber was genau bedeutet das? 85% von welcher Gesamtarbeitszeit?

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Qualität beginnt mit der Führung

Wie oft hört man aus dem Mund der Geschäftsführung: „Die Zahlen müssen stimmen.“ Gemeint ist damit das positive wirtschaftliche Ergebnis. Und es beschleicht einen das Gefühl, es wird selten ausgesprochen, dass Qualitätsmanagement eher geduldet wird.

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Die ersten drei Integrationsansätze

Für die Arbeit mit Integrierten Managementsystemen lassen sich aus der langjährigen Anwendung zehn hilfreiche Integrationsansätze ableiten. Die ersten drei werden heute vorgestellt.


1. Ansatz  über die Interessenpartner fördert die Balance und den Interessenausgleich

Einen bemerkenswerten Integrationsansatz fokussiert in diesem Zusammenhang die ISO 9004. Sie greift den Stakeholder-Management-Ansatz mit den fünf Interessenpartnern Mitarbeiter, Kunde, Eigentümer, Lieferant und Gesellschaft auf und formuliert hier ähnlich dem EFQM-Excellence-Modell für Unternehmensqualität einen langfristig orientierten Führungsansatz. Bei langfristiger Orientierung gilt es die Anforderungen und Erwartungen aller Interessenpartner zu berücksichtigen und in einen passenden Ausgleich zu bringen. Nur damit ist die Zufriedenheit bei den Interessenpartnern darstellbar und damit auch der nachhaltig erfolgreiche Bestand der Organisation gewährleistet. 

2. Ansatz über die Strategie fokussiert das operative Geschäft 

Die Strategie stellt sicher, dass die Vision erreicht wird, indem sie Zweck, Verhalten und Vorgehen über einen mehrjährigen Zeithorizont miteinander verbindet. Die Strategie stellt durch Ziele und abgeleitete Teilziele sicher, dass im gewählten Geschäftsmodell an der Umsetzung zur Vision gearbeitet wird. Die Integration „Top-down“ beginnt beim Sicherstellen der Voraussetzungen (Ressourcen, Kompetenzen), geht weiter bis zur Gestaltung der Prozesse und bezieht die aktive Steuerung (Kennzahlen, Feedback, Regelkreise) mit ein.

Es geht in der gesamten Vielfalt der Strategiearbeit immer top-down um das konsistente, zielgerichtete Handeln der Organisation auf allen wichtigen Feldern, wobei die Abgestimmtheit und Durchgängigkeit der Ziele bis zu den Prozessen und den Prozesskennzahlen idealerweise durch das Managementsystem unterstützt wird. Diese Forderung ist einerseits pragmatisch nachvollziehbar und gleichzeitig in mehreren Anforderungsmodellen klar gefordert. Die ISO 9001 fordert eine Qualitätspolitik, die dem Zweck der Organisation entspricht, die ISO/TS 16949 fordert die Konsistenz der Qualitätsziele mit dem Geschäftsplan.

Das Prozessmodell bildet die innerbetriebliche Wertschöpfungskette und damit das „Kerngeschäft“ der jeweiligen Organisation ab und ist die Grundlage für die Integration der standardspezifischen Anforderungen. Dies fördert die Integration des Managementsystems in das Tagesgeschäft in bestmöglicher Weise.

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Integrierte Managementsysteme – Der Einstieg über den Leistungsbegriff

Jede Firma verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Praktisch jede Firma verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen auch über Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanagementsysteme. Diese Zugänge zu Managementsystemen werden heute durch internationale Normen oder Branchenstandards geregelt. Aus Sicht der Quality Austria verbindet ein Integriertes Managementsystem (IMS) einer Organisation die systematische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Managementsystem.

 

Dimensionen der Integration

Die Integration Top-down ist eine Grundsatzanforderung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Strategie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbstzweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungsprozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Management, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verstehen und zu erfüllen.

 

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Countdown zur Bewerbung beim Staatspreis Unternehmensqualität 2012

Bis zum 10. Februar 2012 können Interessierte noch für den Staatspreises Unternehmensqualität einreichen.

 

Der Preis wird am 11. Oktober von Quality Austria zusammen mit dem Wirtschaftsministerium im Rahmen der Winners‘ Conference in der Wirtschaftskammer Österreich vergeben. Die Bewertung der Leistungen erfolgt durch eine Jury bestehend aus Top-Experten aus der Praxis.

 

Ein ganzheitliches Commitment zu den Grundwerten der Unternehmensqualität – unabhängig von der Größe des Unternehmens – ist Voraussetzung für die Teilnahme am Staatspreis. Dazu gehören vor allem dauerhaft gute Ergebnisse durch exzellente strategische und operative Arbeit sowie die konsequente Weiterentwicklung einer Organisation.

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High Green Potentials für eine erfolgreiche Zukunft

Durch die Klimawandeldiskussion, die Öl-Katastrophe im Golf von Mexico oder vor der brasilianischen Küste, durch den Supergau in Fukushima rücken Fragen der Energiesicherheit, der Erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz nun stärker in den Mittelpunkt. Aber nicht nur diese...

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Enorme Hebelwirkungen duch Effizienzsteigerungen - wenn man den Hebel richtig ansetzt.

Die gute Nachricht: Laut Statistik Austria konnte das Wirtschaftswachstum vom Energieverbrauch bereits etwas entkoppelt werden. In der Sachgüterproduktion konnte die Energieintensität von 100% im Basisjahr 1990 auf 93% im Jahr 2009 gesenkt werden. Das sind wichtige Fortschritte auf dem Weg zur Dematerialisierung, aber auch nur erste Schritte auf dem Weg zu einer Effizienzrevolution. Bekannte Wissenschaftler und Politiker wie Schmidt-Bleek und von Weizsäcker fordern einen Faktor 10 oder mindestens einen Faktor 5.

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Lessons Learned I? Internes Chaos als Ursachennummer 1 für Insolvenzen

Der KSV 1870 hat wieder akribisch die Ursachen für die INSOLVENZEN im Jahr 2010 analysiert. Die Presseaussendung des KSV 1870 trug den Titel „Pleiten 2010: weniger Vorsatz, mehr internes Chaos“.

44% der Pleiten im Krisenjahr sind auf schwer wiegende interne Fehler zurückzuführen, "nur" 20% haben externe, zB krisenbedingte Ursachen. Hätten wir nach den Turbulenzen nicht den Faktor Krise subjektiv höher eingeschätzt? Bedauerlich, dass die Medien die Presseaussendung nicht für wertvoll genug gehalten haben, um die wesentlichen Ursachen bekannt zu machen und um eine (steile) Lernkurve für Dritte zu ermöglichen. Nun für jene, die es unmittelbar getroffen hat, ist es zu spät, aber andere könnten davon profitieren.

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Energieeffizienz könnte Neuinvestitionen finanzieren

Verpflichtende Audits in Energieeffizienzrichtlinie

Seit Juni 2011 gibt es den Entwurf der neuen Energieeffizienzrichtlinie der EU-Kommission. Die Richtlinie sieht weitreichende Maßnahmen und Verpflichtungen vor, die das Erreichen des 20%-Ziels im Jahr 2020 ermöglichen sollen. Eine mögliche Maßnahme sind verpflichtende Audits für große Unternehmen. Zum Thema Energieaudits sind folgende Aussagen in der Richtlinie verankert:
Der Vorschlag sieht vor, dass die Mitgliedstaaten nationale Energieeffizienzverpflichtungssysteme einführen müssen. Ferner werden darin regelmäßige verbindliche Energieaudits für große Unternehmen vorgeschrieben. Diese Audits sollten auf unabhängige und kosteneffektive Weise durchgeführt werden. Die geforderte Unabhängigkeit ermöglicht eine Durchführung der Audits durch interne Experten, sofern diese qualifiziert oder akkreditiert und nicht unmittelbar in der Tätigkeit, die Gegenstand des Audits ist, beschäftigt sind. Die Mitgliedstaaten sollten daher Zertifizierungssysteme für die Anbieter von Energiedienstleistungen, Energieaudits und anderen Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz einführen. Die Mitgliedstaaten entwickeln Programme, die Haushalte sowie kleine und mittlere Unternehmen dazu ermutigen, sich einem Energieaudit zu unterziehen. Die Mitgliedstaaten weisen kleine und mittlere Unternehmen auf konkrete Beispiele dafür hin, wie ihre Unternehmen von Energiemanagementsystemen profitieren könnten. In verpflichteten Unternehmen müssen Energieaudits bis spätestens 30. Juni 2014 und alle drei Jahre nach dem vorangegangenen Energieaudit durchgeführt werden. Unternehmen, die bereits Audits im Zuge von Energiemanagementsystemen durchgeführt haben, sind davon ausgenommen. Energieaudits können eigenständig oder Teil eines umfassenderen Umweltaudits sein.

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ProWork: Zeitmanagement voraus

Zu viele Verpflichtungen führen zu Chaos

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Lessons Learned II - Unzufriedene Kunden hausgemacht?

Die EU zählt 493 Mio Verbraucher. Ihr Konsum macht 58% des BIPs der EU aus. Jährlich erheben laut der EU Kommission 16%, das sind rund 78 Mio EU Bürger eine Beschwerde.

 

Laut dem Konsumentenbarometer 2009 des BMASK haben sogar 29% der ÖsterreicherInnen bei Produkten oder Dienstleistungen Anlass zur Beschwerde. Die drei häufigsten Ursachen für Beschwerden sind Mangelhaftigkeit des Produktes 58%, gefolgt von irreführender, unzureichender oder falscher Information (19%) und Lieferverzug 11%. Wenn dann noch für 38% eine Beschwerde mühsam verläuft und 46% der Firmen auf Beschwerden nicht einmal reagieren, braucht man sich nicht wundern, dass Kunden nicht nur unzufrieden sind, nicht mehr kommen und dann noch negative Mundpropaganda machen.

 

Wir differenzieren den Begriff Qualität. Es gibt die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die Qualität der Prozesse und die Qualität der Organisation. Wir sprechen hier auch von der Unternehmensqualität.

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