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Virtuelle Teams

Werkzeuge und Plattformen für die Zusammenarbeit und Kommunikation in Unternehmen und über deren Grenzen hinweg. Wie projektbasiertes Teamwork funktioniert.


Seit 1998 arbeitete ich einige Jahre im Bereich Business Software für einen internationalen Hersteller von ERP-Lösungen. Dieser hat 1999 mit der visionären Vorstellung begonnen, eine rein webbasierende umfassende Collaboration-Suite zu bauen. Die Art und Weise, wie diese Lösung entwickelt wurde, war ebenso revolutionär wie das Ergebnis zur damaligen Zeit. Es gab im Unternehmen eine vom Vorstand verordnete radikale Änderung in der Arbeitsweise, indem festgelegt wurde, dass für das Unternehmen als Faktum nur noch existiert, was in diesem Tool »verdatet« war. Die Unternehmensorganisation wurde durch diese verordnete Rosskur innerhalb weniger Monate von einer E-Mail-basierenden Organisation zu einer virtuell vernetzten wissensbasierenden Organisation umgebaut. Das war ein schmerzhafter, aber interessanter Prozess.

Diese Erfahrung, einen solchen Wandel als »Mitspieler« zu einer Zeit mitzuerleben, in der der Begriff »virtuelle Organisation« noch mehr an schwarzmagische Praktiken erinnert hat als eine heutzutage zeitgemäße Arbeitsform, hat meine Sicht auf dieses Thema nachhaltig geprägt. Diese Erfahrung erlaubt mir auch heute, fundierte Aussagen über die Chancen und Risiken einer virtualisierten Arbeitswelt zu treffen.

Was sind virtuelle Teams?
Virtuelle Teams sind gekennzeichnet durch die Vorgabe vorab definierter Ziele und Leistungen, die durch das zeitlich und inhaltlich perfekt abgestimmte Zusammenwirken aller Teamteilnehmer möglichst effizient und effektiv zu erbringen sind. Es handelt sich dabei oft um Projektarbeit, aber es gibt auch permanente virtuelle Teams, die zum Beispiel bei globalen, entlang der Zeitzonen aktiven Tätigkeiten zum Einsatz kommen (24h-Programmierung, globale Serviceorganisationen, internationale Forschungsprojekte, und mehr). Ein Kernteam kümmert sich um die Kontinuität, Organisation und Kontrolle in den Teams. Je weiter zur Peripherie des Kernteams hin gearbeitet wird, umso eher werden die Teilnehmer flexibel und bedarfsgesteuert zugekauft und integriert.
 
Benötigt man virtuelle Teams?
Die Einrichtung virtueller Teams ist nur dann sinnvoll, wenn deren Organisation auch Vorteile und Nutzen gegenüber herkömmlichen Organisationsstrukturen verspricht. Je hierarchischer ein Unternehmen gegliedert ist und je stringenter die Entscheidungswege strukturiert sind, desto schwieriger wird die Einrichtung und sinnvolle Nutzung virtueller Teams. Virtuelle Teams sind per Definition immer ein Stachel im Fleisch einer hierarchischen Organisation.
 
Wie funktionieren virtuelle Teams?
Virtuelle Teams funktionieren nicht unter dem Motto »Vorenthaltenes Wissen ist Macht« sondern nur nach dem Motto »Geteiltes Wissen ist Macht«. Die Bereitschaft, Wissen zu teilen, ist Voraussetzung für die Nutzung virtueller Teams. Menschen und Unternehmen mit dem notwendigen hochwertigem Know-how und den nötigen Qualifikationen für solche Teams sind schwer zu finden, teuer und wählerisch. Dementsprechend müssen die Kultur und Arbeitsumgebung offen, hochwertig und attraktiv gestaltet sein.

Welche Werkzeuge werden benötigt?
Egal welche Werkzeuge auch immer als notwendig erachtet werden, es gibt einige einfache Regeln, die bei der Auswahl der Werkzeuge beachtet werden sollten. Software sollte möglichst minimalistisch und zwecktauglich ausgewählt und eingesetzt werden, nach dem Motto »So viel als notwendig, so wenig wie möglich«. Die Werkzeuge sollten möglichst selbsterklärend und einfach bedienbar sein. Niemand wird wochenlange Schulungen und Kurse besuchen oder als Auftraggeber bezahlen wollen, wenn einzelne Teammitglieder nur kurzfristig mitarbeiten sollen. Der Nutzen und Wert der Infrastruktur sollte auch über den Bestand eines Projekts oder virtuellen Teams hinaus für ein Unternehmen erhalten bleiben. Wer braucht ein »olympisches Dorf«, wenn die Spiele vorbei sind?

Wie organisiert man virtuelle Teams:

- Ziele, Steuerung, Kontrolle
Die Definition der richtigen und vollständigen Ziele, die zu erreichen sind ist der kritische Faktor für den Erfolg. Ziele dürfen nicht verschwommen definiert sein, da dann ein Erfolg nicht messbar wird. Der Teamleiter steuert die Zielerreichung, er darf keine höheren Prioritäten haben als die Erreichung der gesteckten Ziele. Das Softwaresystem muss ihm die erforderlichen Daten zur Steuerung des Teams zur Verfügung stellen.

- Standardisierung und Vorbereitung
Je mehr Inhalte, Prozesse und Spielregeln für ein virtuelles Team und dessen Integration in das Unternehmen vorab definiert sind, desto reibungsloser und besser wird die operative Arbeit funktionieren. Viele Unternehmen fokussieren auf Effizienz (die Dinge richtig tun), manche auf Effektivität (die richtigen Dinge tun), aber die wenigsten auf ein harmonisches Zusammenspiel von beidem. Es geht beim Erfolg aber darum, die richtigen Dinge richtig zu tun.

- Der menschliche Faktor
Jenseits aller Theorien ist der menschliche Faktor letztlich immer noch entscheidend für den Erfolg. Weder Budgets noch organisatorischer Aufwand bewegen so viel und schaffen oder lösen Probleme wie der Umgang der beteiligten Personen miteinander. Insofern ist die menschliche Qualifikation des Teamleiters wichtiger als seine technische Qualifikation. In der Praxis wird das leider sehr oft anders gesehen und die Personalprofile sprechen zu 95 % von technischer Qualifikation und Ausbildung. Diese Fehlsicht wird oft sehr teuer bezahlt. Inhaltliche Qualifikation und Beratung sind sicher günstiger zu haben als Versuch und Irrtum. Aber wer zahlt schon gerne für Katastrophen, die verhindert worden sind?r

Eindimensionale Kommunikation
»Es bleibt fast kein Stein auf dem anderen«