Raus aus der Schublade

Je unklarer die konkreten Anforderungen, desto agiler muss die Projektorganisation sein. (Bild: iStock) Je unklarer die konkreten Anforderungen, desto agiler muss die Projektorganisation sein. (Bild: iStock)

Die kontinuierlich steigende Komplexität bei Bauprojekten erfordert völlig neue Methoden des Projektmanagements. Um auftauchenden Problemen kreativ und abseits des klassischen Gewerkedenkens gegenüberzutreten, braucht es Freiräume und eine neue Fehlerkultur. Agile Prozesse und hybride Organisationen schaffen die nötigen Voraussetzungen.

Die Komplexität von Bauprojekten steigt, nicht zuletzt durch die neuen technologischen Möglichkeiten. Klassische Methoden des Projektmanagements stoßen dabei immer öfter an ihre Grenzen. »Wir haben festgestellt, dass wir völlig neue Methoden brauchen, um diese steigende Komplexität zu bewältigen«, erklärt Wolfgang Kradischnig, Leiter der Delta Holding, der gemeinsam mit Bernhard Herzog, Managing Partner bei M.O.O.CON., die Arbeitsgruppe »Hybrides Projektmanagement« der IG Lebenszyklus Bau leitet. Ein klassisches Projekt wird in viele kleine Puzzlestücke unterteilt, die nach und nach zusammengesetzt werden. Dabei ist das Interesse der einzelnen Gewerke füreinander in der Regel überschaubar. Doch genau diesem Schubladendenken muss laut Herzog ein Ende gesetzt werden. »Die einzelnen Teile eines Bauprojekts hängen immer zusammen und greifen ineinander.« Und je komplexer ein Projekt ist, desto öfter können Probleme und Herausforderungen auftauchen, mit denen keiner der Beteiligten bislang zu tun hatte und für die es keine Standardantworten gibt. »Hier braucht es Kreativität und die nötigen Freiheiten, um an der Problemstellung zu arbeiten«, sagt Herzog.  Hier setzt das Konzept der Agilität an. Darunter verstehen Herzog und Kradischnig die »Fähigkeit, sich Veränderungen anzupassen und flexibel zu reagieren«. Agile Prozesse finden in kurzen, sehr konzentrierten Arbeitsphasen statt. Während dieser Phasen sollen Arbeitsteams eigenverantwortlich und möglichst ungestört an ihrer Aufgaben arbeiten. In regelmäßigen Feedbackschleifen werden der Projektstatus überprüft und Abläufe gegebenenfalls angepasst. »Das schafft Transparenz und Offenheit. Aus dieser Verpflichtung zur Sichtbarkeit entsteht auch eine neue Fehlerkultur, es wird nicht mehr ständig nach Ausreden gesucht«, ist Kradischnig überzeugt. Denn dadurch ginge langfristig auch das Vertrauen verloren, das für einen nachhaltigen Projekterfolg unerlässlich ist. Umso wichtiger ist die offene und ehrliche Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten. »Nur wer offen miteinander kommuniziert, kann auch gemeinsam Lösungen finden«, ist Herzog überzeugt. Je unklarer die konkreten Anforderungen, desto agiler muss die Projektorganisation sein.

>> Ziel hybride Organisationen <<
Wer jetzt befürchtet, dass ein agiles Projektmanagement das Ende aller liebgewonnenen Traditionen und erprobten Strukturen ist, kann beruhigt werden. Vielmehr geht es darum, dass agile Prinzipien und klassische Ansätze einander ergänzen. »Es geht nicht, Projekte zur Gänze zu agilisieren, sondern darum, eine hybride Organisation zu etablieren«, erklärt Kradischnig. Dabei werden klassische Methoden mit agilen Elementen verbunden. Das ermöglicht es den Projektbeteiligten, weiterhin effizient zu managen und gleichzeitig mit agilen Methoden neue Potenziale zu erschließen.   
Wirklich neu ist das Konzept nicht, tatsächlich hat es bereits ein paar Jahrzehnte auf dem Buckel. Das Prinzip der Agilität wurde erstmals unter dem Namen Scrum, also »Gedränge« in der IT-Branche der 80er-Jahre entwickelt, um mit Unsicherheiten in der Softwareentwicklung umzugehen. Der Ansatz von Scrum beruht auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst werden zu können. Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und der Lösungsansätze ist zu Beginn unklar. Diese Unklarheit lässt sich beseitigen, indem Zwischenergebnisse geschaffen werden. Anhand dieser Zwischenergebnisse lassen sich die fehlenden Anforderungen und Lösungstechniken effizienter finden als durch eine abstrakte Klärungsphase.
Für Kradischnig und Herzog geht es jetzt darum, diese Projektmanagementmethoden, die in anderen Branchen bereits funktioniert haben, auch auf die Bauwirtschaft umzulegen und endlich mit dem Dogma aufzuräumen, dass die Baubranche gänzlich anders und nicht mit anderen Branchen zu vergleichen ist. »Das stimmt einfach nicht. Aber aufgrund dieser falschen Selbsteinschätzung sind wir fast schon resistent gegenüber Veränderungen und jeden Input, der von außen kommt«, kritisiert Herzog.

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