10 Jahre danach: Was von der Krise übrig blieb...

10 Jahre danach: Was von der Krise übrig blieb... iStock

Mit etwas Verzögerung schlug die internationale Wirtschafts- und Finanzkrise auch in der heimischen Bau- und Immobilienwirtschaft heftig ein. Zehn Jahre nach der Pleite der Lehman Brothers scheint davon kaum noch etwas übrig. Der Bau & Immobilien Report hat sich angesehen, ob das tatsächlich so ist oder ob die Krise doch tiefere und nachhaltigere Spuren hinterlassen hat, als es in Zeiten der Hochkonjunktur den Anschein hat.

15. September 2008. Die Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers markierte den Startschuss der schwersten Wirtschaftskrise seit dem Börsencrash im Jahr 1929. Auslöser war das Platzen der US-Immobilienblase. Über Jahre hinweg hatten Hypothekenbanken schlecht besicherte Darlehen vergeben. Selbst Geringverdiener kamen leicht an Geld für ein neues Eigenheim. Allzu genau wollte niemand hinsehen, schließlich gab es jede Menge zu verdienen und die Immobilienpreise waren auf einem Rekordhoch. Als immer mehr Hausbesitzer ihre Darlehen nicht mehr bedienen konnten, verloren die Häuser dramatisch an Wert. Im Sommer 2008 mussten die Hypothekenbanken Fannie Mae und Freddie Mac verstaatlicht werden. Den lautesten Knall hinterließ aber der Bankrott der damals viertgrößten US-Investmentbank Lehman Brothers. Die Hoffnung, dass die Krise auf den US-Immobilienmarkt beschränkt bleibt, erfüllte sich nicht. Das gesamte globale Finanzwesen geriet ins Trudeln. Überall herrschte plötzlich Liquiditätsmangel. Rasch reichten der lange Schatten der Krise auch bis Österreich.

Nur knapp einen Monat nach der Lehman-Pleite musste die Regierung ein 100-Milliarden Hilfspaket schnüren. Die Bauwirtschaft blieb zu diesem Zeitpunkt von den Auswirkungen der Krise noch verschont, noch wurden fleißig Aufträge abgearbeitet. Dennoch brachte die Regierung nach einer«Mittelstandsmilliarde« im Dezember 2008 ein weiteres Konjunkturpaket auf Schiene. Zwei Milliarden Euro sollten unter anderem in den Ausbau der Infrastruktur und die thermische Sanierung fließen. Doch der Abschwung ließ sich nur verschieben, nicht verhindern. Als die öffentlichen Investitionen nachließen, wurde auch die Bau- und Immobilienwirtschaft mit voller Wucht von der Krise getroffen. Auch wenn das zum damaligen Zeitpunkt viele nicht wahrhaben wollten.

Heute, zehn Jahre nach dem Fall der Lehman Brothers, ist davon auf den ersten Blick nichts mehr zu sehen. Wir befinden uns mitten in der Hochkonjunktur, die Bau- und Immobilienbranche boomen wie selten zuvor und die Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Nachfrage zu bedienen. Aber haben wir die Krise wirklich hinter uns gelassen? Sind auch die letzten Reste beseitigt? Oder ist nur oberflächlich wieder alles gut? Der Bau & Immobilien Report hat sich umgehört und führende Branchenvertreter um ihre Einschätzung gebeten, ob die Krise zu einer nachhaltigen Veränderung der Branche geführt hat und welche Spuren die Krise in den Unternehmen hinterlassen hat.

Die Fragen:

1. Hat sich die Branche aus Ihrer Sicht durch die internationale Wirtschafts- und Finanzkrise nachhaltig verändert? Wenn ja, wie?

2. Welche Auswirkungen hat/hatte die Krise auf Geschäftsmodell, Strategie, Struktur und Portfolio Ihres Unternehmens?

3. Was ist heute noch von der Krise spürbar?


»Erst nach der Krise wurde Palfinger zum Global Player«

Andreas Klauser, Vorstandsvorsitzender Palfinger

1. Als Global Player hat Palfinger die Auswirkungen der Krise deutlich wahrgenommen. Viele Wettbewerber haben kurzfristig einen deutlichen Absatzeinbruch in einigen Märkten hinnehmen müssen. Andere Wettbewerber haben ihr Angebot eingeschränkt und sich auf ihr Kerngeschäft fokussiert oder sie haben Innovationen und Entwicklungsarbeit gebremst. Die Branche befand sich bereits vor der Krise in einem Konsolidierungsprozess, der wurde in den ersten Jahren nach der Krise verlangsamt, um danach wieder stärker Fahrt aufzunehmen. Die Volatilität, also Ausschläge nach oben, aber auch nach unten, ist geringer geworden. Unsere Branche hat jedoch – das muss man deutlich sagen – unter der Krise weniger gelitten als beispielsweise die Finanzbranche.

2. Die Krise hat uns mittelfristig veranlasst, unseren Wachstumskurs zu forcieren und wir haben über zahlreiche Akquisitionen die Internationalisierung und die Komplettierung des Produktportfolios vorangetrieben und abgeschlossen. Erst nach der Krise wurde Palfinger zum Global Player. Natürlich hatte die Globalisierung unserer Unternehmensgruppe Auswirkungen auf unsere Organisation und unsere Prozesse. Nach dem raschen Wachstum des vergangenen Jahrzehnts werden wir jetzt die Potenziale, die wir geschaffen haben, in weitere Ergebnissteigerungen umsetzen. Entscheidend für unseren Erfolg war auch, dass wir in der Krise weder Schlüsselpersonal freigesetzt noch die Forschungs- und Entwicklungsarbeit eingeschränkt haben. Wir haben auch nicht die Vielfalt unseres Produktportfolios reduziert, sondern ganz im Gegenteil neue, zusätzliche Produkte auf den Markt gebracht. So konnten wir nach der Krise viele Marktanteile gewinnen.

3. Die Erinnerung lebt und macht uns wachsam. Die allgemeine Achtsamkeit im Unternehmensalltag auf die Kostenentwicklung und der sparsame, effiziente Ressourceneinsatz sind allgegenwärtig. Das ist uns von der Krise geblieben.


»Ohne Spezial- und Nischenprodukte ist es schwer«

Manfred Asamer, Obmann Fachverband Steine-Keramik

1. Der Konsolidierungsprozess in den verschiedenen Branchen wurde dadurch mit Sicherheit stärker vorangetrieben, als viele gewollt hätten. Ohne die Entwicklung von Spezialprodukten oder Nischenprodukten fällt es vor allem in unserer Branche schwer, am Markt zu bestehen. Aber wer sich im Detail umsieht, wird feststellen, dass die Stein- und keramische Industrie diese Aufgabe bestens meistert, sich keinesfalls verstecken muss und viele »hidden champions« in ihren Reihen hat. Aber keine Frage, auch unsere Unternehmen dürfen sich nicht zurücklehnen, sondern können auf Sicht gesehen nur mit Innovation und dem Wahrnehmen regionaler Verantwortung bestehen.

2. Grundsätzlich ist es schwer, über Krise zu sprechen, wenn wir uns gerade in einer überhitzten Baukonjunktur befinden, aber die Krise 2009 hat sicherlich dazu beigetragen, dass Investitionen genauer kalkuliert wurden, das Kostenmanagement gestrafft wurde und die Betriebe generell auf geringere Outputs eingestellt wurden, als es bis 2008 in der ebenfalls überhitzten Konjunktur der Fall war. Mehr Fokus auf das Kerngeschäft war ebenfalls eine Konsequenz der Krise nach 2009.

3. Spürbar ist nach wie vor das mangelnde Vertrauen der Konsumenten in die Kapitalmärkte und die damit verbundene Flucht in andere Anlageformen. Die Investitionsform »Betongold« kommt der Branche durchaus nicht ungelegen. Egal ob die Investition in einen Neubau, die Sanierung bestehender Gebäude oder die Finanzierung von Verbesserungsmaßnahmen im Gebäudebereich: All diese Maßnahmen sorgen dafür, dass unsere Produkte am Markt abgefragt werden und gleichzeitig den Gebäudesektor verbessern. Letztendlich ist bis heute die Investition in eine Verbesserungsmaßnahme in die eigenen vier Wände immer noch besser verzinst, als wenn das Kapital auf der Bank unter dem Verbraucherpreisindex angelegt wird.


»Strategie der Diversifizierung bestätigt«

Thomas Birtel, CEO Strabag

1. Auch die Baubranche ist natürlich nicht losgelöst von der Gesamtwirtschaft zu betrachten, wenngleich man beobachten kann, dass uns Konjunkturzyklen immer erst mit einiger Verspätung treffen. So hatten wir die Finanzkrise erst so richtig zu spüren bekommen, als sich die Verschuldungsquoten der Nationalstaaten drastisch erhöhten und damit auch die Ausgaben für Infrastruktur zurückgefahren wurden. Andererseits führten die stark gesenkten Zinssätze dazu, dass die privaten Investitionen und hier insbesondere im Immobiliensektor – ins sogenannte Betongold – sukzessive gestiegen sind. Eine Entwicklung, von der wir gerade in unserem größten Markt, Deutschland, die vergangenen Jahre sehr profitiert haben, nicht nur im Bau, sondern auch in der Projektentwicklung, die ebenfalls zu unserem Leistungsportfolio gehört.

2. Die Erfahrungen aus der Zeit nach der Finanzkrise haben uns in unserem Geschäftsmodell der doppelten Diversifizierung bestätigt – also die geografische Diversifizierung ebenso wie jene nach Bausparten. So sind wir neben unseren Heimatmärkten Deutschland und Österreich auch stark in Zentral- und Osteuropa tätig und auch diese Märkte verhalten sich höchst unterschiedlich. So hat Osteuropas Bauwirtschaft bis 2016 vergleichsweise hohe Einschnitte verzeichnet, die Prognosen für die Wachstumsraten der kommenden Jahre liegen allerdings weit über denen Zentraleuropas. Unser Konzern ist auch nach Bausparten diversifiziert, was uns gerade über die wechselnden Konjunkturzyklen eine gewisse Robustheit verschafft. Die Investitionen des privaten Sektors erhöhten sich in Zeiten niedriger Zinsen bei gleichzeitig klammen öffentlichen Budgets, und damit konnten wir im Hochbau eine gute Marktlage verzeichnen. Nun sind aber auch die öffentlichen Budgets für den Infrastruktur-Ausbau wieder gestiegen, weshalb wir uns dank unserer Straßenbaueinheiten über Rekordauftragsbestände freuen dürfen.

3. Das niedrige Zinsniveau ist natürlich eine der spürbarsten Konsequenzen der Krise. Da dieses Niveau nicht dauerhaft zu halten ist, beobachten wir die Immobilienmärkte sehr genau. Hier gilt es genau zu erwägen, welche Standorte noch rentabel entwickelt werden können.


»Schwierige Zeiten zeigen Kernkompetenzen«

Robert Schmid, CEO Schmid Industrieholding

1. Meine Sichtweise hat sich durch die Wirtschaftskrise verändert und angepasst. Die Krise kam sehr plötzlich, Anpassungsmaßnahmen haben Zeit in Anspruch genommen. Aber auch umgekehrt war die Krise wieder weg und wir erleben derzeit eine Situation, dass wir mit der beschleunigten (aber hoffentlich nicht überhitzten) Konjunktur und dem damit verbundenen Absatz nur sehr schwer zurechtkommen.

2. Schwierige Zeiten zeigen einem Unternehmen, wo es wirklich gut unterwegs ist und wo die Kernkompetenzen liegen. In der Boomphase hat man nur irgendetwas tun müssen und der Erfolg ist von alleine gekommen. In den schwierigeren Zeiten hat sich dann aber gezeigt, wer welches Geschäft beherrscht und wer nur von Fortuna begleitet war. Für unsere Gruppe hat sich gezeigt, welche Bereiche wir als unsere Kernkompetenz bezeichnen und entwickeln und ausbauen wollen. Sie hat aber auch gezeigt, wo wir uns nicht weiterentwickeln wollen oder können.

3. Spürbar bleibt von der Krise wahrscheinlich für immer das daraus Gelernte. So weit ich das beurteilen kann, ist die Bereitschaft zu großem Risiko bei fast allen Wirtschaftstreibenden geringer geworden, und man überlegt besser, wo man sich engagiert und wo nicht. Auch mussten wir lernen, dass nach einem steilen Bergauf ein steiles Bergab folgt. Beides nicht gut! Der derzeitige Neubauboom in ganz Europa resultiert sicher auch aus den ungenügenden Bautätigkeiten während der Krise, also ein Nachholbedarf. Hoffen wir, dass der nächste Absturz nicht zu tief ist.


»Ich habe eineviel längere Baukrise erwartet«

Harald Ziebula, CEO Doka

1. Welchen Einfluss diese Krise wirklich auf die Bauwirtschaft hat, ist schwer zu sagen. Tatsächlich verändert sich die internationale Bauwirtschaft schnell und Krisen verstärken diese Tendenz. Die eigentliche Ursache und die Notwendigkeit zur Veränderung in der Bauwirtschaft sehe ich vielmehr in der fehlenden Effizienz und damit in den großen Produktivitätsreserven. Auch die zunehmende Internationalisierung aller am Bauprozess Beteiligten war wohl ein Grund. Ferner resultiert daraus eine Vielzahl von Innovationen, die ebenfalls Veränderungen bewirken.

2. Es entwickelte sich unter anderem inflationsbedingt ein zunehmender Druck auf die Personalkosten. Inzwischen kommt dazu, dass in vielen Ländern Fach- und Hilfspersonal sehr knapp ist. Dadurch sind zusätzliche Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, die Arbeitszeiten reduzieren oder Komplexität optimieren, entstanden. Die Notwendigkeit, die Baustellen-Produktivität zu erhöhen, potenziert diese Dynamik noch. Die Vereinfachung von Systemen und Prozessen – für mich ein besserer Begriff als »Digitalisierung« – birgt ein großes Potenzial, um das Bauen einfacher, schneller und weniger adminis­trativ zu machen. Doka beschäftigt sich damit intensiv. Ein Ergebnis daraus ist der eigene Online Shop, der es den Kunden ermöglicht über alle gängigen Geräte (PC, Tablet, Smartphone) und Betriebssysteme auf alle Doka-Produkte jederzeit zuzugreifen und diese auf einfachstem Weg zu bestellen. Der Schwerpunkt ist der Doka-Beitrag zur Steigerung der Produktivität auf der Baustelle rund um Schalung und Beton. Die Produktivitätsreserven liegen laut Studien noch immer zwischen 30 und 60 Prozent!

3. Mein persönliches Fazit ist, dass ich vor zehn Jahren eine viel längere Baukrise erwartet hatte. Ich bin positiv überrascht, wie stabil die Wirtschaft die Krise überstanden hat und wie die Bauwirtschaft heute von einem langfristigen Bedarf profitiert. Allerdings zitiere ich auch einen Bericht aus dem letzten Jahr wie folgt: Die guten Aussichten für die Branche beruhen auch auf den anstehenden Investitionen, obwohl hier das vor der Finanzkrise vorherrschende Niveau noch lange nicht wieder erreicht ist. Nur in Deutschland, Schweden, Polen und Belgien sind die Investitionen in Bauleistungen über die Zeit von 2007 bis 2015 nachhaltig angestiegen. (Quelle: Deloitte Report 2017)


»Branche ist professioneller geworden«

Thomas G. Winkler, CEO UBM

1. Ja, weil Lehman einen der längsten Immobilienzyklen überhaupt ausgelöst hat. So haben Immobilien im Anlage-Portfolio eine nachhaltig höhere Gewichtung bekommen, die sie auch in Zukunft behalten werden. Unzweifelhaft ist es zu einer Professionalisierung der Branche gekommen.

2. Die Strategie der UBM ist weniger von der Krise geprägt als vom Weg einer Tochter der Porr in die Selbstständigkeit. Heute ist UBM ein eigenständiges Unternehmen mit klarem Fokus auf Immobilienentwicklung in drei Assetklassen und drei Kernmärkten. Wir treten in allen Märkten unter einer Marke auf, haben ein gemeinsames Ziel und sind auf gutem Weg, auch über die Ländergrenzen hinweg ein starkes Team zu werden.

3. Generell ist eine starke Abhängigkeit von der »Droge Liquidität« feststellbar – weit über den Immobiliensektor hinaus. Es gibt keine Anzeichen, dass die Zentralbanken aus der ultra-lockeren Geldpolitik aussteigen. Daran ändert auch das Auslaufen des Anleihenkaufprogramms der EZB nichts.


»Finanzierungen sind anspruchsvoller geworden«

Karl-Heinz Strauss, CEO Porr

1. Aus meiner Sicht hat sich die Baubranche selbst nicht verändert. Was sich geändert hat, ist die Bereitschaft und die Notwendigkeit des stetigen Wandels. Die Finanzkrise hat die Notwendigkeit des Wandels wesentlich beschleunigt. Die Bauwirtschaft muss sich permanent neuen Gegebenheiten anpassen. Denken Sie nur an BIM, Lean Construction oder den Einsatz von Drohnen.

2. Die Porr ist vorsichtiger geworden. Wir beobachten Veränderungen im Finanzbereich sehr genau. Vor allem, weil sie Auswirkungen auf unsere Kunden haben. Außerdem sind Finanzierungen deutlich anspruchsvoller und erfordern heute mehr Kompetenz als früher.

3. Die Angst vor einer neuen Krise. Und das ist einfach erklärt: weil das Schuldenproblem der Welt bis heute nicht annähernd gelöst ist.


»Die Baubranche ist eine andere als vor zehn Jahren«

Heimo Scheuch, CEO Wienerberger

1. Die Finanz- und Wirtschaftskrise haben die Baubranche vor 10 Jahren vor große Herausforderungen gestellt. Die Anzahl der Baubeginne ist in Europa mehr oder weniger über Nacht eingebrochen. Heute ist die Baubranche eine andere als noch vor zehn Jahren. Erfolgreich sind Unternehmen, die nicht nur Produkte, sondern innovative und kundenorientierte Gesamtlösungen anbieten. Zudem hat sich die Wertschöpfungskette verbreitert und in Richtung Endkunden verschoben. Dabei spielt die fortschreitende Digitalisierung eine große Rolle. Die Baubranche steht am Beginn einer großen Veränderung.

2. Auch Wienerberger konnte sich der Krise nicht entziehen. Wir haben rasch reagiert, uns weiterentwickelt und breiter aufgestellt. Heute sind wir  ein Anbieter von kompletten Bau- und Infrastrukturlösungen. Wir verfolgen einen klaren Wachstumskurs und konnten den Umsatz seit der Krise auf mehr als drei Milliarden Euro fast verdoppeln. Operativ sind wir heute einer der erfolgreichsten Baustoffkonzerne und besser denn je positioniert, um weitere Wachstumschancen zu nutzen. Als eines der führenden Unternehmen unserer Branche ist es zudem unser Ziel, auch in Zeiten der Digitalisierung Trends zu setzen und die Veränderung unserer Branche aktiv mitzugestalten.

3. Aktuell ist von der Krise nichts zu spüren. Die Wirtschaft wächst und es gibt vermehrt Investitionen. Vor allem in Osteuropa entwickelt sich die Baubranche sehr gut. Hier profitieren wir im Wohnbaubereich von steigenden Einkommen und im Infrastrukturbereich von, zum Teil EU-geförderten, Großprojekten. Auch in der aktuellen Entwicklung durch Urbanisierung und Bevölkerungswachstum sehen wir gute Chancen für unsere Branche. Diese wollen wir nutzen und unsere globale Führungsrolle durch innovative, nachhaltige Produktlösungen weiter ausbauen.


»Keine nachhaltigen Veränderungen«

Stefan Graf, CEO Leyrer + Graf

1. Meiner Meinung nach hat sich die Branche durch übliche Einflussfaktoren wie veränderte Kundenbedürfnisse, technologische Fortschritte bzw. generelle gesellschaftliche Entwicklungen verändert. Eine wirklich nachhaltige Veränderung durch die Krise 2008 sehe ich nicht.
Wenn man sich die Bauproduktionswerte der letzten zehn Jahre ansieht, dann gab es 2009/2010 den zeitversetzten Tiefpunkt im Volumen, anschließend ist die Bauproduktion wieder kontinuierlich gestiegen.

2. Es gab oder gibt keine wesentlichen Auswirkungen, denn Leyrer + Graf kann schon seit vielen Jahren ein kontinuierliches Wachstum verzeichnen, da wir sehr fokussiert unsere Strategie verfolgen, uns an Trends anpassen und gegenüber Entwicklungen sehr offen sind.

3. In der Branche direkt nichts Wesentliches. Wenn, dann spüren wir die Auswirkungen der Niedrigzinspolitik einerseits, andererseits wirken die deutlich strengeren Regularien der Banken- und Finanzmarktaufsichten auf die gesamte Wirtschaft und damit mittelbar auch auf uns.

 

 

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