Axel Dick & Qualität

Ressourceneffizienz systematisch managen – von der Vision zur Realität. Faktor 4, Faktor 5 oder auch Faktor 10 waren prominente und visionäre Buchtitel in den letzten Jahren. Gefeierte Wissenschaftler wie Ernst Ulrich von Weizsäcker und Friedrich Schmidt-Bleek forderten radikale Effizienzrevolutionen. Wie ist der Status-Quo? Haben die Revolutionen stattgefunden?

Rohstoffe im langfristigen Trend mehr als doppelt so teuer geworden. Die Analyse der Deutschen Bundesbank zeigt die Entwicklung der Rohstoffpreise in Form des HWWI-Rohstoffpreisindex "Euroland" ohne Energie sowie inkl. Energierohstoffe. Die Basislinie 100 % liegt im Jahr 2010. Die Betrachtung des letzten Jahrzehntes macht klar, dass sich die Rohstoffpreise im Gesamttrend deutlich verteuert haben. Im Jahr 2001 liegt der Index bezogen auf das Jahr 2010 bei 59,6 %, im Jahr 2011 bei 114 %. Dies entspricht einer knappen Verdoppelung seit Jänner 2000. Der Index HWWI Rohstoffpreis inklusive Energierohstoffe zeigt im Zeitverlauf ein ähnliches Muster, allerdings ist er volatiler und die Steigung der Trendlinie ist insgesamt steiler. Jänner 2000 lag dieser Index bei 40,9 % und stieg auf 135,7 % im September 2011. Der Trend der letzten elf Jahre zeigt aber insgesamt eine deutliche Verteuerung der Rohstoffe und der Energierohstoffe.

Die deutsche demea Materialeffizienzagentur hat für einen typischen Gewerbebetrieb die Kostenstruktur analysiert. Die Materialkosten liegen gerundet bei 45 %, die Personalkosten 19 %, die Kosten für Handelsware bei 12 %, die Kosten für Steuern über 3 %, für Abschreibungen bei knapp 3 %, für Lohnarbeiten bei über 2 % und für Energie ebenso bei 2 %. Die Differenz auf 100 % setzte sich zusammen aus Dienstleistungen, Fremdkapitalzinsen und Sonstiges.

Laut Statistik Austria lag der der Energie-Endverbrauch in Österreich im Jahr 2000 bei 943.904 Terajoule (TJ), erreichte im Jahr 2005 ein Maximum mit 1.125.089 TJ und betrug im Jahr 2009 1.057.271TJ. Laut Statistik Austria sank im Jahr 2009 der Energetische Energieverbrauch gegenüber 2008 um 4,0 % auf 1.057.271 TJ und damit unter das Niveau von 2003 (1.066.323 TJ). Die Wirtschaftskrise führte zu einem Rückgang des Energieeinsatzes in der Industrie um 3,3 % auf 307.730 TJ, der damit unter dem Niveau von 2005 (308.451 TJ) liegt. Beim Verkehr war der Rückgang mit -3,4 % sogar noch etwas höher. Im Gegensatz dazu stieg der Energiekonsum der privaten Haushalte um 0,3 % auf 260.932 TJ leicht an. Der Energie-Endverbrauch im Jahr 2009 setzt sich vor allem aus den Bereichen Transport mit 33,8 % sowie Sachgüterproduktion mit 29,1% zusammen, dicht gefolgt von den Haushalten mit 24,7 %. Auf den Dienstleistungsbereich entfallen 10,3% und auf die Landwirtschaft nur 2,1 %.

Erste Schritte zur Energieeffizienz
Laut Statistik Austria konnte auch das Wirtschaftswachstum vom Energieverbrauch bereits etwas entkoppelt werden. In der Sachgüterproduktion ist die Energieintensität (Energetischer Endverbrauch je Bruttowertschöpfung real) von 100 % im Basisjahr 1990 auf 93 % im Jahr 2009 gesunken. Das ist ein erster wichtiger Erfolg, aber noch weit weg von der geforderten Effizienzrevolution.

Ressourceneffizienz um Faktor 2,5 gesteigert
Der erste Bericht „Ressourcennutzung in Österreich 2011“ kommt zu folgenden Ergebnissen: Der österreichische Ressourcenverbrauch ist ab 1960 von 114 Millionen Tonnen um 83 Millionen Tonnen auf 197 Millionen Tonnen im Jahr 2008 angestiegen. Dies entspricht einem Pro-Kopf-Verbrauch von 24 Tonnen pro Jahr. Die wesentlichen Verbraucher sind die Entnahme im Inland, der Bergbau und die Landwirtschaft. 88 Millionen Tonnen wurden dabei im Jahr 2008 importiert, vor allem fossile Energieträger und Metalle. Wenn man in Folge der internationalen Arbeitsteilung berücksichtigt, dass für die österreichische Wertschöpfung auch materialintensive Verarbeitungsprozesse im Ausland erfolgen, erhöht sich der Gesamtressourcenverbrauch weiter. Dabei sind bereits Exporte in der österreichischen Materialflussrechnung berücksichtigt worden. Der Pro-Kopf-Verbrauch in Österreich steigt damit von 24 Tonnen auf 30 Tonnen pro Jahr. Der Bericht zeigt aber auch auf, dass der Ressourcenverbrauch in Österreich insgesamt deutlich höher ist als bisher angenommen. Dies ist eine Erkenntnis aus der besseren Datengrundlage. Der Ressourcenverbrauch stieg um über 70% in den letzten 50 Jahren, die Wirtschaftsleistung stieg im gleichen Zeitraum um 325 %. Die Ressourceneffizienz stieg um 146 %. Die Ressourceneffizienz konnte damit um einen Faktor 2,5 gesteigert werden. Die Richtung stimmt, aber der Faktor müßte mindestens doppelt so hoch liegen, um den wissenschaftlichen Vision zu genügen.

Eine aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts beschäftigt sich mit der Materialeffizienz in produzierenden Betrieben. Durch effizienteren Einsatz seien Materialeinsparungen von durchschnittlich sieben Prozent möglich. Die Betriebe könnten so in Deutschland pro Jahr etwa 48 Milliarden Euro einsparen. Betriebe setzen dabei vermehrt auf Konzepte zur Steigerung der Materialeffizienz wie die Verwertung von Reststoffen zur Energieerzeugung, Einsatz von Recyclingmaterialien, Rücknahme von Produkten nach ihrer Nutzungsphase, Trockenbearbeitung oder  neuartige Werkstoffe wie nachwachsende Rohstoffe. Bei Investitionsentscheidungen werden die gesamten Lebenszykluskosten betrachtet.

Eine Verbesserung der Materialeffizienz ist daher sowohl betriebs- als auch volkswirtschaftlich sinnvoll. Trotzdem schöpfen viele Betriebe die Potenziale zur Materialeinsparung bei weitem nicht aus. Folgende Hemmfaktoren wurden identifiziert:

*      mangelnde Kenntnis über das in den Betrieben vorhandene Einsparpotenzial

*      mangelnde Informationsverfügbarkeit über Ansätze zur Materialeffizienz

*      fehlende Personalkapazität

*      hoher organisatorischer Aufwand

*      hoher Investitionsbedarf und zu lange Amortisationszeiten

Der erste Schritt wäre eine klare Input-Output-Analyse entlang der Wertschöpfungskette. (Energiebuchhaltung, Stoffstromanalyse,…). Es lohnt sich.

Quelle: Geschichte der Umweltpolitik in der Europäischen Union Die Beiträge von Managementsystemen und speziellen Umweltprogrammen zur Realisierung der EU-Umweltpolitik in Österreich; Wolfgang Hackenauer, Axel Dick, 1. Auflage, Wien 2012, Herausgeber: Quality Austria

Motivation für die Integration von Managementsystemen – ein internationaler Vergleich

Dieser Artikel verschafft einen Überblick über die verschiedenen Beweggründe (Motivatoren), warum Unternehmen ihre unterschiedlichen Managementsysteme integrieren beziehungsweise integrieren sollten. Die Grundlage für diesen Artikel bieten dabei nationale und internationale wissenschaftliche Studien.

Verschiedene Managementsysteme wie z.B. Qualität inkl. Branchenstandards, Umwelt, Sicherheit sind in Österreichs Unternehmenslandschaft (und auch International) weit verbreitet. ISO 9001 ist das dominante Systemmodell, das weltweit nach wie vor wächst. Die ISO 14001 wächst auf hohem Niveau kontinuierlich weiter. Die OHSAS 18001 holt sehr stark auf. Neue kommen hinzu wie Riskmanagement oder CSR. In den letzten Jahren ist dabei ein starker Trend in Richtung Integration der verschiedenen Systeme, zu einem Einzelnen, bemerkbar.

In einer bemerkenswerten Studie hat Roberta Salomone im Jahre 2007 über 100 italienische Unternehmen befragt, warum Sie Ihre Managementsysteme integrieren. Die am häufigsten genannten Gründe waren:

• Optimierung/Vereinheitlichung von internen und externen Audits,
• Verminderung des Dokumentationsaufwandes und
• eine generelle Ersparnis bei: Zeit, Geld und Arbeitsaufwand

Fasst man diese Ergebnisse zusammen erwarten sich die Unternehmen durch die Integration von mehreren Managementsystemen schlichtweg weniger Arbeitsaufwand und Kosten sowie generell eine effizientere Organisation. Studienergebnisse aus Spanien und China bestätigen diese zuvor genannten Ergebnisse. Die wichtigsten Beweggründe zur Integration, laut dieser Studien sind:

• die Verbesserung des Unternehmensimages,
• Effizienzverbesserungen im Unternehmen,
• Probleme wegen überlappender/paralleler Systeme und
• die Erarbeitung eines Wettbewerbsvorteils.

Vergleicht man diese internationalen Studien mit den Ergebnissen einer österreichischen Studie (Schylander & Martinuzzi, 2007), sieht man große Ähnlichkeiten. Auf die Frage: „Warum integrieren Sie Ihre Managementsysteme?“ antworteten 95% mit dem Argument eine einheitliche Strategie im Unternehmen haben zu wollen. Weitere wesentliche Themen sind das „Vereinheitlichen von wesentlichen Prozessen“, die „Innovationsförderung“ und die „Erhöhung der CSR“:

• Bessere Koordination von Umwelt und Unternehmensstrategie
• Vereinheitlichung der Wertschöpfungsprozess
• Förderung von Innovationen
• Fördern von organisationalem Lernen
• Erhöhung der CSR
• Instrument zur Selbstbewertung
• Verstärkte Einbindung der Mitarbeiter

Schlussfolgerung
Trotz der unterschiedlichen Studieninhalte und der länderspezifischen Unterschiede sind die Ergebnisse sehr ähnlich und somit sehr valide sind. Die zuvor erwähnten Studien haben zusammen ca. 1500 Unternehmen befragt. Eine überwiegende Mehrzahl davon ist, genauso wie die Quality Austria, vom Nutzen einer Integration verschiedener Managementsystemen überzeugt. Gerade in Zeiten des verstärkten Wettbewerbs und erhöhten Kostendrucks sind Gestaltungshebel, wie

• eine schlanke und effiziente Organisation/Prozesse,
• eine Verbesserung des Images und der CSR und
• die Vereinheitlichung paralleler Systeme bzw. Strategien im Unternehmen

unerlässlich, um langfristig als Unternehmen bestehen zu können. Genau an diesen Stellschrauben kann man mit einem integrierten Managementsystem drehen und somit den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern.

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick und Armin Wiedenegger
www.qualityaustria.com

Es geht hier nicht um den Blick in die Glaskugel, sondern um den Einblick, den Quality Austria durch seine Mitarbeit in den internationalen Gremien hat. Blicken wir zurück und in die Zukunft, um die Entwicklungen besser zu verstehen. „Alles fließt“, sagte schon der griechische Philosoph Heraklit. So auch in der Normenwelt.

Einerseits liegt es in der Natur der Normen, alle fünf Jahre sich einem Revisionsprozess zu unterziehen, andererseits kommen neue Normen hinzu, um branchen- oder themenspezifisch Anforderungen zu definieren. Damit tragen die Normungsgremien auch den internationalen Entwicklungen in der Wirtschaft Rechnung.

Auch die Wettbewerbsfaktoren haben sich im Laufe der Jahrzehnte gewandelt. Waren es in den 60iger Jahren vor allem Effizienz und Innovation, kamen in den 70igern und 80igern Qualität und Agilität als Wettbewerbsfaktoren hinzu, in den 90igern kam Umwelt hinzu, kurz darauf zunehmend auch der Faktor Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit und nun Soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibilty, CSR). Dabei ist keiner der früheren Wettbewerbsfaktoren weggefallen, sie sind vielmehr kumulativ zu sehen und müssen erfolgreich gemanagt werden.

ISO 9001 hat sich bewährt und wie geht es weiter?

Die ISO 9001 wurde im März 1987 veröffentlicht und wird im Jahr 2012 nun 25 Jahre alt. Über 1,1 Millionen Unternehmen sind weltweit nach der ISO 9001 zertifiziert. Das weltweite Wachstum von 2009 auf 2010 betrug laut ISO-Survey 2010 4 Prozent, jenes in Europa sogar sechs Prozent. In Österreich sind ca. 5.200 nach der ISO 9001 zertifiziert. In Nordamerika ist die Entwicklung dagegen rückläufig.

Mitte März 2012 werden in Genf die Weichen für die zukünftige Weiterentwicklung der ISO 9001 gestellt. Zur Diskussion stehen verschiedene Szenarien: von „die ISO 9001 belassen wie sie ist“ bis hin zu einen umfassenden Harmonisierung der Normen im Wording, im Inhalt und im Aufbau, um eine noch bessere Kompatibilität und Integrationsfähigkeit der verschiedener Standards zu erreichen. Letztere Entwicklung wird durch den Guide 83 (Draft liegt vor) beschrieben. Der Guide 83 sieht zB in Kapitel 4.1 die Forderung vor, den Kontext der Organisation (Context of the organisation) zu analysieren und die Anforderungen aller interesseierten Kreise (Kap. 4.2 Requirements of all stakeholders) zu berücksichtigen. Dh es geht dann nicht mehr nur um den Kunden (Kundenzufriedenheit), sondern auch um das das eigene Anspruchsniveau, die selbst angestrebte Reife und weitere Aspekte wie Umwelt, Soziales, Marke, etc… Integratives Qualitätsmanagement würde dadurch wesentlich gefördert.

Umweltmanagement in Überarbeitung

Die am zweithäufigsten verbreitete Managementsystemnorm ist die ISO 14001. Diese weist seit Jahren schon ein starkes Wachstum auf. So gab es im Jahre 2010 knapp mehr als

250.000 Zertifizierungen weltweit, 41% davon in Europa. Bei den Umweltmanage-mentnormen ist das Wachstum deutlich stärker, so betrug das weltweite Wachstum zuletzt 12%. Das Wachstum in Europa lag sogar dabei bei 16%. In den USA ist auch hier die Entwicklung rückläufig.

Die ISO 14001 ist nun seit 1.11.2011 in Revision und die erste Sitzung zur Revision war im letzten Februar. Der erste Comittee Draft könnte noch 2012 vorliegen. Mit Ende 2012 soll die Revision der ISO 14001 vorliegen. Die zukünftige ISO 14001 soll auf den harmonisierten Strukturen und Texten des Guides 83 aufbauen. Die Themen Transparenz, Rechenschaftspflicht, Kommunikation sollen gestärkt werden. Der Gestaltung des Einflusses und Verantwortlichkeit in der Wertschöpfungskette (Kriterien im Einkauf, Lieferantenbewertungen in der Supply Chain) stehen zur Diskussion. Dabei ist aber die Betrachtung der kompletten Wertschöpfungskette - statt wie bisher nur der Organisation selbst im Blickpunkt. Es wird spannend, ob wie bei EMAS auch Kernindikatoren (zB Energie- und Materialeffizienz, Abfall, Wasser, Biologische Vielfalt, Emissionen), die auf alle Fälle zu beachten sind, gefordert werden. Bei der Überarbeitung wird ein besonderes Augenmerk auf Anwenderfreundlichkeit und einfache, verständliche Formulierungen gelegt. Zudem sollen besonders die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen in der Norm Beachtung finden.

Energiemanagementnorm zur Steigerung der Energieeffizienz

2011 ist auch die Energiemanagementnorm ISO 50001 erschienen, die 2012 die EN 16001 ablösen wird. Zweck dieser internationalen Norm ist es, Unternehmen in die Lage zu versetzen, Systeme und Prozesse aufzubauen, die zur Verbesserung der energiebezogenen Leistung, einschließlich Energieeffizienz, Energieeinsatz und Energieverbrauch erforderlich sind. Die Anwendung dieser internationalen Norm soll durch ein systematisches Energiemanagement zu einer Reduzierung von Treibhausgasemissionen und anderer Umweltauswirkungen sowie von Energiekosten führen. So können die Organisationen beispielsweise die Spitzenlast reduzieren, überschüssige Energie oder Verlustenergie nutzen oder die betrieblichen Abläufe seiner Systeme, Prozesse oder Einrichtungen verbessern. Die ISO 50001 basiert auf den gemeinsamen Elementen von ISO-Managementsystemnormen, um einen hohen Grad an Kompatibilität sicherzustellen. Sie basiert auf dem als PDCA-Zyklus bekannten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Damit ist vor allem eine enge Beziehung zur ISO 14001 zu sehen. Zu glauben, die ISO 50001 ist nur eine Abschrift der ISO 14001, in der Umwelt durch Energie ersetzt wird, irrt. Die spezifischen Unterschiede liegen nicht nur im Detail.

Umweltnormen differenzieren sich weiter

Die ISO 14006 Ecodesign ist 2011 erschienen, ebenso die ISO 14051 zur Materialflussrechnung (Material flow cost accounting). Ecodesignfragen sind aber auch unmittelbar im Zusammenhang mit der ISO 9001 (Produktkonformität) zu sehen. Weiters gibt es die Entwürfe ISO 14067 und 14069 für den CO2-Fußabdruck (Carbon footprint). Der ISO CD 14046 für den Water Footprint liegt nun auch vor. Für Großereignisse wie die Olympiade in London liegt nun auch die ISO/DIS 20121 Sustainable Event Management vor.

Viel Erfolg mit Qualität

Wutbürger ist bereits ein geflügelter Begriff. Man kann diesen rasch umwidmen in Wutkunde. Ich bin es selber geworden und viele tausende in Frankfurt gestrandete Passagiere auch. Serviced in Germany by Lufthansa.

Aber nun der Reihe nach. Ich war beim 20. ISO 9001 Kongress der American Socitey for Quality, kurz ASQ in Orlando, Florida. Kurz vor dem Abflug am letzten Samstag wurde der Streik am Flughafen Frankfurt niedergelegt. Am Montag erreichte mich ein mail eines jungen Kollegen, dass nun wieder ein Streik drohe. Nach Rückfrage bei unserem Resisebüro wurde mir versichert, der internationale Langstreckenflug Orlando-Frankfurt werde stattfinden, uU gebe es Probleme auf der Strecke Frankfurt-Wien.

Dienstag, Orlando, 4 pm: Mit dem Hotelshuttle geht es zum Flughafen. Ankunft 4:45 pm. Check-in funktioniert. Boarding gut eine Stunde später, da die LH-Maschine später aus Frankfurt abflog. Die Boradingkarte Fra-Vie wurde nicht ausgestellt. Eineinhalb Stunden später als geplant Start in Orlando. Ankunft in Fra am Mittwoch, 12.05. Das Bordpersonal war während des Fluges sehr zuvorkommend. Auf Anfrage wurden wir auch über den Stand der Dinge in Fra informiert. Kurz vor der Landung wurden alle Weiterflüge am Bildschirm angezeigt. Darunter auch mein regulärer Flug nach Wien, Gate B18, Abflug 12.45. Wow, dachte ich. Wenn ich laufe, geht sich das alles noch aus. Also Koffer in die rechte Hand, Tasche in die linke und im Laufschritt vom Bereich C nach B. Jetzt macht sich das wöchentliche Lauftraining bezahlt.

Bei der letzten Kontrolle heißt es dann: "Wo ist Ihre Boarding-Karte?" "Die bekomme ich laut Auskunft im Flieger direkt beim Gate B18", sagte ich, "Gate B18, Ziel Vie, Abflug 12.45, habe noch 20 Min." "Tut mir leid, Ihr Flug wurde annuliert, keine Umbuchung bekannt" war die freundliche Antwort. Ich bin noch guter Dinge. Noch.

Also ab zum Lufthansa-Desk. Fünf Schalter von zehn besetzt, schon gut 100 Leute stehen in der Schlange, die im Minutentakt anschwillt auf hunderte von Menschen, da fast zeitgleich große Maschinen aus anderen Destinationen wie Vancouver, Singapore,... eintrafen. Gut erzogen stellen wir uns an. Bis uns plötzlich das Flughafenpersonal auffordert, in den Nebengang zu gehen und den Kreuzungsbereich in der Halle zu räumen. Auch hier folgen wir brav. Wir stehen 20 Minuten, 30 Minuten, es geht nichts vorwärts, im Gegenteil, es strömen immer mehr Passagiere herbei, alle wollen umbuchen, drängeln sich vor, weil sie gar nicht sehen, dass wir im Seitengang eh schon in der Schlange stehen. Erste Unruhe macht sich breit.

Einige hundert Passagiere, alt und sehr jung, 10 Stunden und länger unterwegs, müde und durstig warten und warten. Nach einer Stunde bin ich ca. 20 Meter weit gekommen. Eine freundliche Dama aus Canada bot mir an, auf mein Gepäck aufzupassen und mir meinen Platz in der Schlange zu sichern. Da das Bodenpersonal nur bemüht war, die Flucht- und Rettungswege freizuhalten, das verstehe ich auch als geprüfter Brandwart und Ersthelfer, und die Reihen  aufforderte, einen Meter weiter zur Seite zu gehen, bot ich Ihnen einen Vorschlag an: "Bitte besetzen Sie die anderen fünf Lufthansa Schalter, dann verdopplet sich die Abfertigungsgeschwindigkeit und damit keht hier auch früher der Normalzustand ein", wurde abgeschmettert mit "Dafür sind wir nicht zuständig." Meine Aufforderung, doch mit den LH-Kollegen zu reden, wurde ignoriert.

Also ging ich selber zum Schalter. Das erste was ich vom Personal hörte: "Bitte hinten anstellen."  Als ich meinen Vorschlag vorbrachte, hieß es "Wir haben nicht mehr Personal." Mein Eindruck: Lufthansa wurde von der Umbuchungswelle so überrascht wie wir jedes Jahr im Winter, wenn es das erste Mal schneit und der Verkehr im Wien zur Herausforderung wird und manchmal für Stunden im Chaos endet. Ich ging brav zurück an meinen Platz und informierte die Dame aus Canada und andere, was ich gerade erlebt hatte. Der Unmut wuchs. Doch Hoffnung keimte wieder auf, als weiteres Bodenpersonal kam, aber dann doch nur wieder mit der Ordnung der Menschenschlange sich beschäftigte.

Lösungskompetenz?!

Wir standen schon über eine Stunde an. Drei weitere Damen von der deutschen Fluglinie tauchten auf und beredeten sich intensiv, was zu tun sei. Eine trug das Schild Service Coordinator am Revers ihrer Uniform. Ich fragte: "Was gedenken Sie nun zu tun?" Ihre Antwort: Sie können es selber am Computer probieren umzubuchen oder sie warten hier bis Sie dran sind." Ich wiederholte meinen Vorschlag, das Personal zu verdoppeln. Wieder die Antwort: Kein Personal mehr verfügbar. Meine Frage: "Liegt darin nun ihre Lösungskompetenz?" Ja. Wow und wir mußten schon lachen. Paare teilten sich auf, während der eine das Glück parallel an den Computern probierte, sollte der andere die Stellung in der Warteschlange halten. Nur es kamen alle zurück und stellten sich wieder brav an. 

Woher kommen die nicht vorhandenen Mitarbeiter? Aber leider keine Verstärkung.

Wir übten uns weiter in Geduld. Was blieb uns anderes übrig. Nur in der Zwischenzeit wurden die Mitarbeiter nach und nach ausgetauscht. Woher kamen auf einmal die frischen Gesichter? Seelenruhig wurden die Plätze gewechselt und die anderen gingen. Mehrfach wurde uns ausgerichtet, es gebe nicht mehr Personal und dann tauchen nach und nach 4 neue Mitarbeiter auf, nur die Anzahl der Schalter wurde nicht erhöht. War nun Pause? Nur wir durften nicht pausieren und uns weiter die Füsse in den Bauch stehen. Noch ca. 15 Meter, das kann nicht mehr lange dauern, dachten wir.

Nun tauchte ein smarter junger Mann in Anzug, Kravatte und mit einem I-Pad ausgestattet auf, suchte die Nähe zum Volk in der Warteschlange und bot seine Hilfe an: "Wo müssen Sie denn hin?" Nach Budapest, nach Amsterdam, nach  Paris, .... Seine Antwort lautete immer: "Ihr Flug wurde leider annuliert. Sie müssen umbuchen. Bitte warten Sie hier bis Sie dran sind." Als ich ihn fragte, wieso er den Kunden das sagte, was eh jeder schon wußte, suchte er das Weite. Wieder keine rasche Lösung.

Nach über zwei Stunden Wartezeit stand auch ich endlich auf der gelben Linie. Und endlich wurde mir zugewunken, ich war wirklich der nächste. Der nächste Flug um 15.15 nach Vie könnte sich uU noch knapp ausgehen. Ganz schön naiv! Die Wartelisten waren schon 60 Personen lang. Auch beim nächsten Flug.... Ich könnte einen Flug nach Linz haben, Ankunft um 23.15 und dann erstmal dort Endstation. Aber Herr Orf war sehr bemüht und nach einigen Recherchen bot er mir an, 16:05 Boarding nach Salzburg und dann um 18:35 Weiterflug nach Wien. Das sei der letzte freie Platz. Doch noch etwas Glück, wenn auch auf Umwegen. Andere hatten weniger Glück: Weiterflug erst am nächsten Morgen, zB für die Dame aus Canada, die ihrer Familie in Budapest einen Heimatbesuch abstatten wollte, den sie alle drei bis vier Jahre macht. Wir verabschiedeten uns mit einem "Good Luck!"

Ich schließe hier die Evolution zum Wutkunden, die Story ginge noch weiter, aber das ist fast schon wieder eine eigene Geschichte. Mein Eindruck war, dass weder das Bodenpersonal in den Hallen des Flughafens Frankfurt noch das LH-Personal dieser Krise wirklich gewachsen waren. Sorry: Herr Orf war wirklich sehr um eine Lösung bemüht. Das versöhnt einen wieder ein wenig. Mit über sechs Stunden Verspätung bin ich in Wien zu Hause angekommen. Termine am späten Nachmittag mußte ich absagen. Nach 22 Stunden auf den Beinen war ich froh, vollkommen erschöpft die Wohnungstüre aufsperren zu können und eine Dusche zu nehmen. Gute Nacht "serviced in Germany". Als deutscher Staatsbürger war ich dabei immer stolz auf made in Germany. 

Kostenlose kleine Ratschläge

Sicher, Streik ist eine außerordentliche Situation. Es gibt aber noch Potenzial. Stichwörter sind Riskmanagement, Krisenmanagement, Business Continuity Management und Markenmanagement. Dabei wäre es einfach gewesen, sich etwas mehr um die Fluggäste zu kümmern: fünf Personen mehr, ein paar Getränke, uU einen eigenen Schalter für ältere Leute, damit diese nicht so lange stehen müssen. Was hätten fünf Leute mehr gekostet? Und jeder hätte sich gedacht: wow, selbst in kritischen Situationen ist Lufthansa sehr bemüht, das Beste daraus zu machen.

Die Marke Flughafen Frankfurt als zentrale Drehschreibe hat gelitten bei tausenden von Kunden. Auch wenn Lufthansa  selber den Schaden auf Millionen beziffert, der Imageschaden kommt hier noch dazu. In Zukunft werde ich meine Reiseziele noch mehr hinterfragen, andere Verkehrsmittel dabei in Erwägung ziehen oder alternative Kommunikationsmöglichkeiten noch stärker in Betracht ziehen. Daraus resultieren potenzielle Umsatzeinbußen in der Zukunft, andere werden vielleicht profitieren.     

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

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Es geht heute um die sogenannte Legal Compliance, um Synergien in der Umsetzung der Regelwerke und der Anforderungen, um die Reduktion des Dokumentationsaufwandes und um den universellen Einsatz bewährter und erprobter Methoden.

Ansatz über die Rechtssicherheit schafft eine gerichtsfeste Organisation

Schon im Jahre 1995 wird von H.W. Adams die ISO 9001 als Managementsystemgrundlage zur Erreichung einer gerichtsfesten Organisation vorgeschlagen. Darüber hinausgehend fordern ISO 14001 und OHSAS 18001 konkrete Verfahren zur Sicherstellung der Rechtskonformität. Diese Verfahren sind unabhängig von der Rechtsmaterie und stellen somit einen klassischen Integrationsansatz dar. Aus der Auditerfahrung und aus der qualityaustria Studie über Integrierte Managementsysteme wissen wir, dass für das Management bzw die Eigentümer der wesentlicher Treiber für die ISO 14001 oder EMAS (Umweltmanagement) oder OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit) die Sicherstellung der Rechtskonformität und damit Rechtssicherheit ist. Schließlich haftet das Topmanagement für die Einhaltung aller Umwelt- und Arbeitssicherheitsvorschriften. Legal Compliance ist hier das zentrale Stichwort. Oft wird unter Legal Compliance nur die Vermeidung finanzstrafrechtlicher Tatbestände wie Betrug, Untreue, Geldwäsche, verbotene Geschenkannahme, Korruption, etc... verstanden. Das ist aber im Verständnis zu kurz gefasst. Gesetzliche Grundlagen, die hier zu becahten sind, sind zum Beispiel die Gewerbeordnung, das Anlagenrecht, Bauordnungen, das Abfallwirtschaftsgesetz, das Wasserrecht, das Chemikaliengesetz, das Gefahrstoffrecht, Emissionsschutzgesetz und Luftreinhaltegesetz für Kesselanlagen, die Feuerungsanlagenverordnung,  die Kälteanlagenverordnung, Lackieranlagenverordnung, das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz, die Arbeitsstättenverordnung und viele mehr. Das ist nur ein kleiner Auszug. Diese Liste könnte um viele andere verlängert werden, dies wüde aber hier den Rahmen sprengen. Kennen Sie alle technischen Prüf-, Melde-, Dokumentationspflichten?

Ansatz über die Regelwerke schafft Übersicht und Synergien 

Im Integrationsansatz von Regelwerken unterscheidet man zwischen der themenspezifischen Integration und den themenübergreifenden Integration. Grundsätzlich werden die Korrelationen zwischen den einzelnen Anforderungsregelwerken ermittelt, um die Synergiebereiche zu erfassen. Überlappende Anforderungen werden im Integrierten Managementsystem nur einmal erarbeitet und dokumentiert. Die dabei entstehenden Regelungen decken dann überlappende Anforderungen aus mehreren Anforderungsmodellen gleichzeitig ab. Die offenen Detailanforderungen werden sichtbar und ebenso abgebildet. Dadurch entsteht trotz Erfüllung mehrerer Anforderungsregelwerke eine insgesamt schlanke Systemdokumentation. Vor allem bei den Nutzern schafft  diese Vorgangsweise eine hohe Akzeptanz. Der Verwaltungsaufwand wird nebenbei auf ein Minimum reduziert.

Ansatz über die Dokumentation  reduziert Aufwand und fördert die Akzeptanz 

In allen Anforderungsmodellen wird die eindeutige Dokumentation des Systems verlangt. Im Regelfall wird darunter ein Handbuch mit mitgeltenden Unterlagen wie Prozess- oder Verfahrensbeschreibungen sowie Arbeits- und Prüfanweisungen verstanden. Die System-dokumentation nutzt in der Abbildung dieses Regelwerkes sinnvollerweise Grafiken, Ablaufdiagramme, Tabellen und Beschreibungen. Aus Integrationssicht besteht der Anspruch, auch für mehrere abgebildete Anforderungsmodelle ein integriertes, in sich geschlossenes Gesamt-Regelwerk zu schaffen. Durch die Integration auf der Dokumentationsebene startet auch ein Diskussions- und Reflexionsprozess über die Inhalte der Prozesse, Verfahren und Arbeitsschritte. Doppelgleisigkeiten und mögliche Widersprüche werden erkannt und vermieden. Wechselwirkungen werden besser sichtbar und bewusst gemanagt. Auch die Akzeptanz für die Anwender erhöht sich im Vergleich zu parallelen Managementsystemen deutlich. Die Dokumentation schafft damit ein pragmatisch hilfreiches Abbild für das tägliche Tun und fördert damit die weiteren Integrationsansätze.

Ansatz über bewährte Methoden erleichtert die erfolgreiche Umsetzung 

Der Plan Do Check Act-Zyklus wird in der Praxis als methodische Grundlage für lebendige kontinuierliche Verbesserung umgesetzt. Wie bereits ausgeführt, bauen alle wesentlichen  Systemstandards (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.) darauf auf. Aus dem Methodengebäude des Qualitätsmanagements kommt eine ganze Reihe weiterer, seit langem praktisch erprobter Methoden wie die klassischen sieben Qualitätsmanagementtools (Q7), die neuen sieben Managementtools (M7), 5S, FMEA, etc. zur Anwendung. Die benannten Methoden reduzieren die Komplexität und unterstützen die Visualisierung herausfordernder Situationen und die Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte. Wichtig dabei ist, dass bei der Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen die gesamte verfügbare Fachkompetenz eingebunden wird.

Wollen Sie mehr wissen? Dann kommen Sie zum 18. qualityaustria Forum am 15. März 2012 im Congress Salzburg.

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

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Wie oft hört man aus dem Mund der Geschäftsführung: „Die Zahlen müssen stimmen.“ Gemeint ist damit das positive wirtschaftliche Ergebnis. Und es beschleicht einen das Gefühl, es wird selten ausgesprochen, dass Qualitätsmanagement eher geduldet wird.

Ja, die Zahlen müssen stimmen! Und das Qualitätsmanagement leistet einen fundamentalen Beitrag hiezu, weil der Ausschuss systematisch reduziert, Reklamationen reduziert, Durchlaufzeiten verbessert, Prozesse effizienter geführt werden. Die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden wächst, wenn man langfristig und konsequent an der Qualität der Produkte, der Prozesse und der Organisation als Ganzes arbeitet. Das Bewußtsein für Qualitätsmanagement des Managements wäre garantiert höher, wenn die sogenannten Schattenkosten infolge von NICHT-Qualität in der Buchhaltung aufscheinen würden. Dabei schätzen Geschäftsführer mögliche Umsatzverluste infolge von Mängeln in der Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im Mittel auf sieben Prozent.

Bekannte Gründe für den Mißerfolg von Qualitätsstrategien

Kein vollinhaltliches und vorgelebtes „Commitment“ seitens der Führung sei ein Faktor, auf den Konrad Scheiber in seinem 2001 erschienenen Buch „ISO 9000:2000 Praxiswegweiser Qualitätsmanagement“ hingewiesen hat. Qualität werde als Projekt betrachtet und nicht als kontinuierlicher Prozess. Führungskräfte glauben, dass die Mitarbeiter das Problem seien und nicht Teil der Lösung. Verbesserungsvorschläge werden nicht umgesetzt.

Laut den regelmäßigen Studien zur Produktivität der Unternehmen in Österreich kommt Alois Czipin zu folgenden Ergebnissen: 36% der jährlichen Arbeitszeit werde nicht produktiv genutzt. Wesentliche Ursachen seien dabei mangelnde Planung und Steuerung, mangelnde Führung und Aufsicht, mangelnde Kommunikation, IT-Probleme, fehlende Arbeitsmoral und mangelnde Mitarbeiterqualifikation. Diese Punkte betreffen vor allem das Führungsverständnis.

Über die Verantwortung der Leitung

Die in der Norm beschriebene oberste Leitung hat hier eine wichtige Vorbildwirkung und Verantwortung. Im Kapitel 5 der ISO 9001 wird die Verantwortung der obersten Leitung klar definiert. Analog finden sich die Anforderungen an das Top-Management im Kapitel 4.2 der Umweltmanagementnorm ISO 14001.

In der ISO 9001 heißt es konkret: „Die oberste Leitung muss die Selbstverpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagements und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements nachweisen, indem sie

1.    der Organisation die Bedeutung der Erfüllung der Kundenanforderungen sowie der gesetzlichen und behördlichen Anforderungen vermittelt,

2.    die Qualitätspolitik festlegt,

3.    sicherstellt, dass Qualitätsziele festgelegt werden

4.    Managementbewertungen durchführt und

5.    die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellt.“

Kundenanforderungen sind zu ermitteln. Anforderungen an die Qualitätspolitik sowie an die Planung durch das Festlegen von Qualitätszielen werden in Kap. 5.3 bzw. 5.4 definiert. Verantwortungen und Befugnisse sind innerhalb des Unternehmens festzulegen und intern zu kommunizieren.

Aber wie bringt man die dokumentierte Qualitätspolitik, die an der Wand hängt, in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter? Wie macht man nun die Strategie verständlich und bricht die Ziele für die Mitarbeiter ebenso verständlich herunter? Wie motiviere ich die Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben? Obwohl die interne Kommunikation in der Norm explizit angeführt wird, zeigt die praktische Erfahrung, dass dieser weiche Erfolgsfaktor immer wieder unterschätzt wird. Dies bestätigt auch eine 2011 erschiene Studie des Fraunhofer Instituts ITP. Laut Gallup-Studien haben ca. 20% der Mitarbeiter innerlich gekündigt.

Ein Handbuch bietet ein ausgezeichnetes Rüstzeug, sofern es aktuell ist, es auch in die Hand genommen und damit gearbeitet wird. Die Ziele, Inhalte und Anforderungen müssen aber persönlich vermittelt und hinterfragt werden, in Schulungen, durch Präsenz der Führungskräfte in der Produktion oder den anderen Abteilungen oder im wiederkehrenden Mitarbeitergespräch. Wie können Führungskräfte die Motivation fördern? Wie werden neue Mitarbeiter hier eingeschult? Gibt es hier systematische Schulungspläne?

Regelkreise schließen

Der Managementbewertung, auch Management-Review genannt, kommt im Plan-Do-Check-Act-Zyklus im Qualitätsmanagement, eine zentrale Bedeutung zu. Hier geht es um eine Bewertung des Unternehmens in bestimmten Intervallen. Einmal pro Jahr sollte diese Bewertung mindestens durchgeführt werden. Rückmeldungen von Kunden wie positive Rückmeldungen, Reklamationen oder Zufriedenheitsanalysen, Ergebnisse der Prozessleistung, Fragen der Produktkonformität, Ergebnisse von internen wie externen Audits sowie aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen sollten hier ebenso behandelt werden wie Empfehlungen für Verbesserungen. Die Ergebnisse der Managementbewertung müssen Entscheidungen und Maßnahmen über die Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements, seiner Prozesse, Produktverbesserungen in Bezug auf Kundenanforderungen und den Bedarf an Ressourcen  enthalten. Damit schließt sich der Regelkreis wieder. Damit ist aber Qualitätsmanagement Chefsache, denn Qualitätsmanagement fördert den Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig.

Wettbewerbsfähigkeit von KMUs

Das MCI Innsbruck hat 2007 die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund unternehmensspezifischer Kompetenzen in KMUs analysiert. Dabei ist das MCI zum Schluss gekommen, dass die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen, die Kompetenz der Geschäftsleitung, die Qualifikation der Mitarbeiter, die schnelle und pünktliche Lieferung, das Erkennen der Kundenbedürfnisse sowie die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter die entscheidenden sechs Kompetenz-Parameter für die Wettbewerbsfähigkeit von KMUs darstellen.

Konrad Scheiber arbeitete 2001 auch die Gründe für den Erfolg von Qualitätsstrategien heraus. Führungskräfte leben den Kundenfokus vor. Die Führung verpflichtet sich zu Qualität und leitet die Qualitätsbewegung. Mitarbeiter werden einbezogen in Entscheidungen, die sie unmittelbar betreffen und Mitarbeiter verstehen durch gezielte Schulungsmaßnahmen, was sie tun. Prozesse werden nicht nur in einer Prozesslandschaft abgebildet, sondern auch verstanden und umgesetzt sowie weiter verbessert.

Audits als Spiegel – Praktische Auditerfahrungen mit der Mutternorm

Anlässlich der zwei Jahrzehnte langen Tradition der ISO 9001 Zertifizierung diskutierten beim 17. qualityaustria Forum 2011 in Salzburg Experten aus den jeweiligen Fachbereichen ihre Lernerfahrungen als zertifizierte Unternehmen.

DI Rudolf Janesch, Geschäftsführer der Häusermann GesmbH dazu: „Audits sind kein Grund zum Fürchten, sondern einen gute Möglichkeit, Dinge noch einmal zu überdenken und sich weiterzuentwickeln.“ Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit stehen dabei im Mittelpunkt.“ Laut Janesch reicht es nicht, nur das Prozessmanagement im Unternehmen weiter auszubauen, auch Umwelt- und Riskmanagement müssen intergiert werden.

Ing. Johann Bock, Eigentümer von Becom: „Wir freuen uns über jeden Hinweis, ob aus Kundenaudits, internen Audits oder externen Audits.“

Dr. Christoph Becker, Qualitätsmanager bei Tyco Electronics Austria GmbH, zur Frage nach den Erfahrungen mit Audits: „Audits sind wie ein Spiegel, den wir uns vor Augen halten, um zu sehen, wie weit wir in unserer Entwicklung schon sind. Die Anforderung besteht darin, sich kontinuierlich zu verbessern und neue Möglichkeiten zu finden, Prozesse noch besser zu gestalten.“

Ich wünsche Ihnen viel erfolg mit Qualität!

Ihr Axel Dick

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Für die Arbeit mit Integrierten Managementsystemen lassen sich aus der langjährigen Anwendung zehn hilfreiche Integrationsansätze ableiten. Die ersten drei werden heute vorgestellt.

1. Ansatz  über die Interessenpartner fördert die Balance und den Interessenausgleich

Einen bemerkenswerten Integrationsansatz fokussiert in diesem Zusammenhang die ISO 9004. Sie greift den Stakeholder-Management-Ansatz mit den fünf Interessenpartnern Mitarbeiter, Kunde, Eigentümer, Lieferant und Gesellschaft auf und formuliert hier ähnlich dem EFQM-Excellence-Modell für Unternehmensqualität einen langfristig orientierten Führungsansatz. Bei langfristiger Orientierung gilt es die Anforderungen und Erwartungen aller Interessenpartner zu berücksichtigen und in einen passenden Ausgleich zu bringen. Nur damit ist die Zufriedenheit bei den Interessenpartnern darstellbar und damit auch der nachhaltig erfolgreiche Bestand der Organisation gewährleistet. 

2. Ansatz über die Strategie fokussiert das operative Geschäft 

Die Strategie stellt sicher, dass die Vision erreicht wird, indem sie Zweck, Verhalten und Vorgehen über einen mehrjährigen Zeithorizont miteinander verbindet. Die Strategie stellt durch Ziele und abgeleitete Teilziele sicher, dass im gewählten Geschäftsmodell an der Umsetzung zur Vision gearbeitet wird. Die Integration „Top-down“ beginnt beim Sicherstellen der Voraussetzungen (Ressourcen, Kompetenzen), geht weiter bis zur Gestaltung der Prozesse und bezieht die aktive Steuerung (Kennzahlen, Feedback, Regelkreise) mit ein.

Es geht in der gesamten Vielfalt der Strategiearbeit immer top-down um das konsistente, zielgerichtete Handeln der Organisation auf allen wichtigen Feldern, wobei die Abgestimmtheit und Durchgängigkeit der Ziele bis zu den Prozessen und den Prozesskennzahlen idealerweise durch das Managementsystem unterstützt wird. Diese Forderung ist einerseits pragmatisch nachvollziehbar und gleichzeitig in mehreren Anforderungsmodellen klar gefordert. Die ISO 9001 fordert eine Qualitätspolitik, die dem Zweck der Organisation entspricht, die ISO/TS 16949 fordert die Konsistenz der Qualitätsziele mit dem Geschäftsplan.

Das Prozessmodell bildet die innerbetriebliche Wertschöpfungskette und damit das „Kerngeschäft“ der jeweiligen Organisation ab und ist die Grundlage für die Integration der standardspezifischen Anforderungen. Dies fördert die Integration des Managementsystems in das Tagesgeschäft in bestmöglicher Weise.

Aus der Strategiearbeit kommen immer wieder konkrete Impulse für Verbesserungs-projekte, die mit den Projekten für die Umsetzung der Anforderungsmodelle verbunden werden können. Jede Organisation mit klarer strategischer Planung bietet damit günstige Voraussetzungen für die tiefe Integration des Managementsystems.

3. Ansatz über die Organisation schafft effektive Strukturen 

Grundsätzlich hat jede Organisation eine effektive und effiziente Arbeitsablaufgestaltung im Visier, verfügt über eine Aufbaustruktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen mit Qualifikations- bzw. Kompetenzprofilen) und eine Prozessstruktur (Prozessmodell). Diese Unterlagen sind zu überprüfen und gegebenenfalls durch Anforderungen aus den zu integrierenden Anforderungsmodellen zu ergänzen. Dasselbe gilt für rechtliche Vorschriften. Gesetze und Normen schreiben zahlreiche Funktionen und die Verantwortlichkeiten vor, z.B. für so genannte Beauftragte, und stellen darüber hinaus eine ganze Reihe von Anforderungen. Oft werden hier auch Mindestanforderungen an die Qualifikation der Handlungsträger gestellt.

Praxisorientierte Vorträge und Diskussionen gibt es auch beim 18. qualityaustria Forum am 15.3.2012 im Congress Salzburg. www.qualityaustria.com/forum

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

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Jede Firma verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Praktisch jede Firma verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen auch über Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanagementsysteme. Diese Zugänge zu Managementsystemen werden heute durch internationale Normen oder Branchenstandards geregelt. Aus Sicht der Quality Austria verbindet ein Integriertes Managementsystem (IMS) einer Organisation die systematische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Managementsystem.

Dimensionen der Integration

Die Integration Top-down ist eine Grundsatzanforderung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Strategie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbstzweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungsprozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Management, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verstehen und zu erfüllen.

Die Integration der Themen und Anforderungen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko sowie branchenspezifischer Anforderungen wird in der Gestaltung eines IMS meist als Hauptanforderung gesehen. Die unterschiedlichen Anforderungen aus Normen und Branchenstandards entsprechen häufig auch Anforderungen der verschiedenen Interessenpartner. In der Vergangenheit wurden diese Anforderungen oft isoliert betrachtet und in getrennten Systemen und Strukturen dargestellt. In dem zunehmend komplexen und herausfordernden Umfeld wird Geschwindigkeit, Flexibilität, operative Perfektion und Agilität erwartet. Dies kann dann bestmöglich gewährleistet werden, wenn die Verknüpfungen und Wechselwirkungen von Prozessen verstanden, unterschiedliche Anforderungen integriert und die Dokumentation einfach, verständlich und schnell weiterentwickelbar gehalten wird.

Die Integration in das tägliche Tun unterstützt die anderen beiden Integrationsthemen und trägt der Tatsache Rechnung, dass eine Inkonsequenz in der Umsetzung wahrscheinlicher ist als die Konsequenz des Tuns. Hier wird klar die Führungsaufgabe der Umsetzung und Durchsetzung sichtbar. Mit tiefer Integration des Managementsystems in die Tagesarbeit wird der wirtschaftliche Nutzen wirksam. Klarheit in der Tagesarbeit, Nutzung von Synergien und Bündelung knapper Ressourcen stehen damit im Vordergrund der Integration von Managementsystemen.

Der Leistungsbegriff als Integrationsansatz

Es ist durchaus interessant, die drei wesentlichen Systemmodelle (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, BS OHSAS 18001:2007) in Bezug auf den Leistungsbegriff in Analogie zu Wirksamkeit und Erzielen von Ergebnissen zu vergleichen. Im Sinne der Integration kann und soll die ISO 9001:2008 als Integrationsplattform herangezogen werden. Dem prozessorientierten Ansatz (0.2 Prozessorientierter Ansatz) folgend wird klargestellt, dass die Bedeutung dieses Ansatzes auch in der Betonung der Erzielung von Ergebnissen bezüglich Prozessleistung und –wirksamkeit liegt.

In Hinblick auf Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsschutzleistungen wird darauf verwiesen, dass Organisationen aller Art zunehmend damit befasst sind zu diesen Themen solide Leistungen zu erzielen (ISO 14001:2004, BS OHSAS 18001:2007, je im Einleitungsteil). Dies geschieht angesichts einer zunehmend strengeren Gesetzgebung. Die Umweltleistung ist als das „messbare Ergebnis des Managements der Umweltaspekte“ (ISO 14001:2004, 3.16) definiert. Wiederum analog ist dies mit den Arbeits- und Gesundheitsschutzleistungen (A&G-Leistungen) zu sehen.

Die Definition der Prozessleistung im Sinne der ISO 9001 ist da nicht ganz so einfach. Das Verständnis für Leistungsverbesserung muss hier aus der „Begriffenorm“ ISO 9000:2005 herausgearbeitet werden. Unter den Grundsätzen des Qualitätsmanagements (ISO 9000:2005, 0.2) wird wie folgt verstanden: „Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird. Ein Weg zum Erfolg kann die Einführung und Aufrechterhaltung eines Managementsystems sein, das auf ständige Leistungsverbesserung ausgerichtet ist, indem es die Erfordernisse aller interessierten Parteien berücksichtigt. Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.“  In diesem Zusammenhang wird auch auf die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements (Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz, ständige Verbesserung) verwiesen.

In allen drei genannten Anforderungsmodellen muss ein von der obersten Leitung/oberstes Führungsgremium ein Beauftragter bestellt werden (Achtung: Mitglied der Leitung bzw. Beauftragter der Leitung; ISO 9001:2008, 5.5.2; ISO 14001:2004, 4.4.1; BS OHSAS 18001:2007, 4.4.1), das/der die oberste Leitung über die Leistung(en) des Managementsystems (Qualität, Umwelt, A&G) und mögliche Verbesserungen informiert. Die Informationen dienen als Input für die Managementbewertung.

Kundenzufriedenheit gilt als eines der Maße für die Leistung des Qualitätsmanagementsystems. Demnach muss die Organisation Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt, überwachen (ISO 9001:2008, 8.2.1). Neben den Rückmeldungen von Kunden und Produktkonformität ist als weitere Eingabe in die Managementbewertung die Prozessleistung angeführt. Bei ISO 14001:2004 und BS OHSAS 18001:2007 sind die Bewertungsgrundlagen die erbrachten Umwelt- bzw. A&G Leistungen (ISO 14001:2004, 4.6, BS OHSAS 18001:2007, 4.6).

Bis zum 10. Februar 2012 können Interessierte noch für den Staatspreises Unternehmensqualität einreichen.

Der Preis wird am 11. Oktober von Quality Austria zusammen mit dem Wirtschaftsministerium im Rahmen der Winners‘ Conference in der Wirtschaftskammer Österreich vergeben. Die Bewertung der Leistungen erfolgt durch eine Jury bestehend aus Top-Experten aus der Praxis.

Ein ganzheitliches Commitment zu den Grundwerten der Unternehmensqualität – unabhängig von der Größe des Unternehmens – ist Voraussetzung für die Teilnahme am Staatspreis. Dazu gehören vor allem dauerhaft gute Ergebnisse durch exzellente strategische und operative Arbeit sowie die konsequente Weiterentwicklung einer Organisation.

Raus aus dem Mittelmaß

Die Bewertung der Unternehmen erfolgt auf Basis des europaweit anerkannten EFQM Excellence Modells, dessen Prinzipien seit mehr als 20 Jahren bestehen und als Werkzeuge zur Gestaltung und Bewertung der aktuellen Situation im Unternehmen dienen. Im Modell sind maximal 1.000 Punkte möglich. Das Mittelmaß in der Unternehmenslandschaft schafft ca. 200 bis 250 Punkte. Dh ab 300 Punkten wird es interessant, sich vom Mittelmaß abzuheben, ab 450 bis 500 Punkten hat man als Organisation schon ein sehr hohes Niveau erreicht und ab 700 Punkten zählt man schon zur Championsleague. Das Modell ist dabei kein Selbstzweck, sondern dient als Radar auf dem Erfolgskurs. Es ist eine längere Reise, erfordert langem Atem und Konsequenz im Tun. Nur Unternehmen, die das Tagesgeschäft mit einer langfristig orientierten Arbeitsperspektive verbinden, kommen beim Staatspreis in die Punkteränge.

Nationale & internationale Vergleichbarkeit durch Unternehmensqualität

Die Aussichten auf anhaltend wirtschaftlich angespannte Zeiten verschärfen die Wettbewerbssituation zusätzlich. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten ist es daher umso wichtiger, im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Eine gut ausgerichtete Strategie sowie klar definierte Prozesse gehören zu einer guten Basis dazu. Neben der Steigerung der Leistung verzeichnen Organisationen, die auf Unternehmensqualität setzen, Zunahmen bei Wachstum, Effektivität und Effizienz. Durch die europaweit einheitlichen Bewertungskriterien des EFQM Excellence Modells können Unternehmen identifizieren, wo sie in ihrer Entwicklung stehen und haben darüber hinaus die Möglichkeit, sich auch auf internationalem Niveau zu vergleichen und gleichzeitig branchenübergreifend zu lernen. Ein detaillierter Feedbackreport zeigt Stärken und Verbesserungspotenziale auf und hilft bei der Definition der nächsten Schritte. Dh die Bewerbung führt wie ein GPS zu einer sehr klaren Standortbestimmung und zeigt den Weg in die Zukunft auf.

Einreichung in mehreren Kategorien möglich

Für die 17. Auflage des Preises kann in den Kategorien „Großunternehmen“, „Kleine und mittlere Unternehmen“, „Non-Profit Organisationen“ sowie „Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen mit begrenzter Eigenständigkeit“ eingereicht werden. Neben dem Status des dem Staatspreisträgers sowie des Nominierten zum Staatspreis können auch Jurypreise für herausragende Leistungen in einzelnen Teilaspekten vergeben werden. Im vergangenen Jahr wurde bereits zum zweiten Mal seit Bestehen des Staatspreises der Druckbehälterhersteller Worthington Cylinders als bester der Kategorie Großunternehmen ausgezeichnet. Weitere Auszeichnungen wurden an Infineon Technologies Austria, AMS Österreich und auch Freudenthaler vergeben.

Wollen Sie raus aus dem Mittelmaß? Wollen sie eine klare Standortbestimmung? Dann zögern Sie nicht, sich zu bewerben. Der Countdown läuft. 10. Februar. Weitere Informationen unter www.qualityaustria.com.

Axel Dick

Quality Austria

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Jedes Unternehmen, jede Organisation (auch NON Profit-Organisationen) verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen und Wirkweisen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Diese Managementsysteme sind meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient.

Durch die Klimawandeldiskussion, die Öl-Katastrophe im Golf von Mexico oder vor der brasilianischen Küste, durch den Supergau in Fukushima rücken Fragen der Energiesicherheit, der Erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz nun stärker in den Mittelpunkt. Aber nicht nur diese...

Die gute Nachricht: Laut Statistik Austria konnte das Wirtschaftswachstum vom Energieverbrauch bereits etwas entkoppelt werden. In der Sachgüterproduktion konnte die Energieintensität von 100% im Basisjahr 1990 auf 93% im Jahr 2009 gesenkt werden. Das sind wichtige Fortschritte auf dem Weg zur Dematerialisierung, aber auch nur erste Schritte auf dem Weg zu einer Effizienzrevolution. Bekannte Wissenschaftler und Politiker wie Schmidt-Bleek und von Weizsäcker fordern einen Faktor 10 oder mindestens einen Faktor 5.

Verpflichtende Audits in Energieeffizienzrichtlinie

Seit Juni 2011 gibt es den Entwurf der neuen Energieeffizienzrichtlinie der EU-Kommission. Die Richtlinie sieht weitreichende Maßnahmen und Verpflichtungen vor, die das Erreichen des 20%-Ziels im Jahr 2020 ermöglichen sollen. Eine mögliche Maßnahme sind verpflichtende Audits für große Unternehmen. Zum Thema Energieaudits sind folgende Aussagen in der Richtlinie verankert:
Der Vorschlag sieht vor, dass die Mitgliedstaaten nationale Energieeffizienzverpflichtungssysteme einführen müssen. Ferner werden darin regelmäßige verbindliche Energieaudits für große Unternehmen vorgeschrieben. Diese Audits sollten auf unabhängige und kosteneffektive Weise durchgeführt werden. Die geforderte Unabhängigkeit ermöglicht eine Durchführung der Audits durch interne Experten, sofern diese qualifiziert oder akkreditiert und nicht unmittelbar in der Tätigkeit, die Gegenstand des Audits ist, beschäftigt sind. Die Mitgliedstaaten sollten daher Zertifizierungssysteme für die Anbieter von Energiedienstleistungen, Energieaudits und anderen Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz einführen. Die Mitgliedstaaten entwickeln Programme, die Haushalte sowie kleine und mittlere Unternehmen dazu ermutigen, sich einem Energieaudit zu unterziehen. Die Mitgliedstaaten weisen kleine und mittlere Unternehmen auf konkrete Beispiele dafür hin, wie ihre Unternehmen von Energiemanagementsystemen profitieren könnten. In verpflichteten Unternehmen müssen Energieaudits bis spätestens 30. Juni 2014 und alle drei Jahre nach dem vorangegangenen Energieaudit durchgeführt werden. Unternehmen, die bereits Audits im Zuge von Energiemanagementsystemen durchgeführt haben, sind davon ausgenommen. Energieaudits können eigenständig oder Teil eines umfassenderen Umweltaudits sein.

Die EU zählt 493 Mio Verbraucher. Ihr Konsum macht 58% des BIPs der EU aus. Jährlich erheben laut der EU Kommission 16%, das sind rund 78 Mio EU Bürger eine Beschwerde.

Laut dem Konsumentenbarometer 2009 des BMASK haben sogar 29% der ÖsterreicherInnen bei Produkten oder Dienstleistungen Anlass zur Beschwerde. Die drei häufigsten Ursachen für Beschwerden sind Mangelhaftigkeit des Produktes 58%, gefolgt von irreführender, unzureichender oder falscher Information (19%) und Lieferverzug 11%. Wenn dann noch für 38% eine Beschwerde mühsam verläuft und 46% der Firmen auf Beschwerden nicht einmal reagieren, braucht man sich nicht wundern, dass Kunden nicht nur unzufrieden sind, nicht mehr kommen und dann noch negative Mundpropaganda machen.

Wir differenzieren den Begriff Qualität. Es gibt die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die Qualität der Prozesse und die Qualität der Organisation. Wir sprechen hier auch von der Unternehmensqualität.

Der KSV 1870 hat wieder akribisch die Ursachen für die INSOLVENZEN im Jahr 2010 analysiert. Die Presseaussendung des KSV 1870 trug den Titel „Pleiten 2010: weniger Vorsatz, mehr internes Chaos“.

44% der Pleiten im Krisenjahr sind auf schwer wiegende interne Fehler zurückzuführen, "nur" 20% haben externe, zB krisenbedingte Ursachen. Hätten wir nach den Turbulenzen nicht den Faktor Krise subjektiv höher eingeschätzt? Bedauerlich, dass die Medien die Presseaussendung nicht für wertvoll genug gehalten haben, um die wesentlichen Ursachen bekannt zu machen und um eine (steile) Lernkurve für Dritte zu ermöglichen. Nun für jene, die es unmittelbar getroffen hat, ist es zu spät, aber andere könnten davon profitieren.