So kann es in der Führung nicht weitergehen - Teil 4

So kann es in der Führung nicht weitergehen - Teil 4 Foto: Thinkstock

Zur Verbesserung der Führungsqualitäten braucht es Licht, Kraft und Weite. Teil 4 der Serie.

 

Teil 1: Führungsqualitäten den jeweiligen Anforderungen anpassen

Teil 2: Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln schaffen

Teil 3: Wirkungsvolles Gestalten braucht einen situativen Ansatz.


Was bisher festgestellt und bearbeitet wurde

➣ In den Kolumnen von Jänner bis April 2016 wurde eine mehrheitlich nur mittelmäßige Passung von Führungsqualitäten und Anforderungen im Inneren und mit dem Umfeld festgestellt,
➣ die hohe Bedeutung der Güte der Passung zwischen den Führungsqualitäten und den jeweiligen Anforderungen herausgearbeitet,
➣ die Notwendigkeit der Schaffung von Voraussetzungen für ein erfolgreiches Erfüllen der Anforderungen hervorgehoben und
➣ ein situativer Ansatzes für das Gestalten empfohlen.

Jetzt geht es um die Umsetzung der bisher gemachten Aussagen

Wenn es in den Unternehmen immer wieder erfolgreich weitergehen soll, dann sind in und von der Führung tiefgreifende Veränderungen1 wirkungsvoll umzusetzen. Wir sollten uns dabei von dem Satz »Ein Weg entsteht, indem WIR ihn gehen!« leiten lassen. Aktive Veränderung beginnt immer beispielgebend bei der eigenen Person, die sich dann, wenn man es geschickt anstellt, mit immer mehr Personen (die Führungsqualitäten verbessernd) fortsetzt.

Ein Weg entsteht – indem WIR ihn gehen

Nicht klagen, dass es an den notwendigen Voraussetzungen fehlt, nicht zögerlich agieren, sondern sich ganz einfach auf den Weg machen. Dies sollte die mutige und zu neuen Taten inspirierende Devise sein. Die Führungskräfte haben sich selbst etwas zuzutrauen, damit ihnen auch andere etwas zutrauen. Die Verbesserung der Führungsqualitäten sollte von innen heraus kommen. Es sollte aber auch nicht gezögert werden, fremde Hilfe in Anspruch zu nehmen. Der Weg zur Verbesserung der Führungsqualitäten wird ein langer, anspruchsvoller, konfliktreicher, mühevoller, aber auch ein progressiv freudvoller sein, wenn sich die ersten Erfolge einstellen und progressiv positiv fortsetzen. Auch vorübergehende Einbrüche müssen verkraftet werden können.

Nicht vergessen: Führungskräfte sind zum Führen mit Erfolg verpflichtet!

Zur Begründung dieses generell formulierten Führungsauftrages wird die Beantwortung der Fragestellung »Was Top-Unternehmen anders machen« von Franz Bailom, Kurt Matzler und Dieter Tschemernjak2 verwendet. Sie machen auf Basis einer umfassenden Erhebung die folgende Kernaussage:  »Der Erfolg des Unternehmens entscheidet sich nicht so sehr am Markt, sondern im Inneren des Unternehmens.«

Die wichtigsten Eigenschaften für die Herausbildung eines erfolgreichen Unternehmens sind dabei

➣ die Innovationsfähigkeit,
➣ die Fokussierung auf die Kernkompetenzen und
➣ die Marktorientierung.

Alle diese Gestaltungshebel liegen im Einflussbereich der Führung, welche die Prägung der Unternehmenskultur in der Hand hat. In Top-Unternehmen ist die Begeisterung auch für Dritte, die dann Partner werden wollen, überzeugend erkennbar und Versprochenes wird, sowohl nach außen als auch im Inneren, in einem hohen Ausmaß gehalten und fallweise auch übertroffen. Zur Annäherung an das Niveau der Führungsqualitäten in Top-Unternehmen bedarf es für das Attraktivwerden für Dritte  unserer Sicht  nach

➣ der Ausleuchtung der Probleme, und insbesondere Chancen,
➣ der Kraft zum Starten und Zustandebringen der notwendigen Veränderungen und
➣ der Weite des Blicks für das Kleine und Große und das Heute und Morgen.

Wir brauchen Licht

Ja wir brauchen am Beginn des Weges zur Verbesserung der Führungssituation in Unternehmen eine Erhellung der Umstände, die zur verbesserungswürdigen Situation geführt haben. Zur Beantwortung der Frage, warum es zu der dominant mittelmäßigen Führungssituation gekommen ist, wird in dieser Kolumne das »Fallenkonzept« von Liisa Välikangas und Michael Gibbert verwendet.3 In Fallen gehen Führungskräfte kaum mit Absicht oder aus unglücklichen Umständen heraus, sondern sie gehen in diese durch Unachtsamkeit, mangelndes Wissen, zu schwache Umsetzungskraft, zu restriktive Sichtweisen, und so weiter. Die beiden Autoren unterscheiden zwischen der Performance-, der Verpflichtungs- und der Geschäftsmodellfalle.

Bei guter Performance droht die Erfolgsfalle zuzugehen, denn die Anstrengungen, stetig besser werden zu wollen, lassen nach. Bei einer schlechten Performance droht wiederum die Misserfolgsfalle zuzugehen, denn wir und auch die anderen trauen uns immer weniger zu. Die Verpflichtungsfalle geht zu, wenn man sich der Vergangenheit (mangels Willenskraft zum Loslassen) mehr verbunden fühlt als der Zukunft und ehemals guten Opportunitäten, Strategien oder Plänen nachrennt, obwohl diese immer vager werden. Die Geschäftsmodellfalle geht zu, wenn schwache Signale einer sich abzeichnenden Marktveränderung ignoriert oder übersehen werden. Daher werden auch kaum Kompetenzen für die Nutzung von zukünftigen Chancen aufgebaut und für zukünftige Anforderungen, die an das Unternehmen gerichtet werden, wird keine Vorsorge getroffen. Es ist regelmäßig zu hinterfragen, warum bzw. ob die (erfolgreichen) Geschäftsmodelle von heute auch morgen noch zu Erfolgen führen werden. Mit dem wissensmäßigen Erhellen des zugewiesenen Gestaltungsfeldes erhöht die Führungskraft die Chance, eine gelungene Gestaltung der Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens und der Stakeholder realisieren zu können.

Wir brauchen Kraft

Erworbenes Wissen ohne Kraft zur Umsetzung verkümmert. Hier soll Kraft als Fähigkeit gesehen werden, Gewolltes in der Realität umsetzen zu können. Die Differenz zwischen dem Gewollten und dem Umgesetzten kann als guter Indikator für die Güte der Passung von Führungsqualitäten und den jeweiligen Anforderungen angesehen werden

Die Ergebnisse einer vom Erstautor durchgeführten Erhebung weisen zweifelsfrei aus, dass die Konsequenz für die Umsetzung des Gewollten von besonderer Bedeutung ist.4 Auch Alexander Kern hat nachgewiesen, dass die Strategieimplementierung von besonderer Bedeutung für die Performance von Unternehmen ist und diese bedeutender als die Strategieformulierung angesehen werden kann.5 Wer wirklich etwas in den Führungsqualitäten und deren Passungen mit den Anforderungen verbessern will, der soll sich insbesondere mit der Umsetzung des Gewollten beschäftigen. Nach dem Beschäftigen mit dem Licht und der Kraft wollen wir uns abschließend mit der Weite beschäftigen.

Wir brauchen die Weite des Blicks

Wer nur einen engen Blick für das Gestalten hat, für den werden die Opportunitäten für die Verbesserung der Führungsqualitäten nur sehr eingeschränkt erkennbar und nutzbar sein. Wer dem Unternehmen eine gute Zukunft gestalten will, der hat das Gewollte, gezogen von einem positiven Bild der Zukunft und einem weiten Blick, fakten- und fantasiebasiert kraftvoll umzusetzen.

Wie passen Licht, Kraft und Weite zusammen?

Spitzenleistungen machen das Unternehmen für aktuelle und potenzielle Stakeholder attraktiv. Mit solchen sollte es möglich sein, die mehrheitlich mittelmäßigen Passungen von Führungsqualitäten und Anforderungen in Richtung GUT zu verbessern und Voraussetzungen zu schaffen, damit sich aus einem punktuellen Vorgehen ein geordneter Fluss von Verbesserungsprojekten und erfolgreichen Umsetzungen entwickeln kann. Dann sind auch langfristig Spitzenleis­tungen möglich.n

--> Kolumne im Juli 2016: Abstieg passiert und Aufstieg ist mühsam

Quellenverzeichnis

1/ Vgl. unsere Kolumnen vom Jänner bis April 2016 im Report(+)Plus.
2/ Vgl. Bailom, F./Matzler, K./Tschemernjak, D. (2006): Was Top-Unternehmen anders machen, Lindeverlag Wien, S. 50 ff.
3/ Vgl. Välinkangas L./Gibbert, M. (2005): Escaping Innovation Traps, in: MIT Sloan Management Review, Spring, S. 58-65.
4/ Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Lindeverlag Wien, S. 77 f.
5/ Kern, A. (2011): Strategy Implementation and Performance, Dissertation an der WU Wien, S. 135.

 

Letzte Änderung amMontag, 29 August 2016 18:12
Nach oben