So kann es in der Führung nicht weitergehen - Teil 3

So kann es in der Führung nicht weitergehen - Teil 3 Foto: Thinkstock

Wirkungsvolles Gestalten braucht einen situativen Ansatz:  Wir wollen mit der vorliegenden Kolumnen-Serie »So kann es in der Führung nicht weitergehen« einen gedanklichen Beitrag zur Überwindung der Mittelmäßigkeit in der Führung leisten.1 Fehlende Passungen zwischen den Führungsqualitäten und den jeweiligen Anforderungen des Umfeldes (Teil 1)2 führten dazu, dass es in einem erschreckenden Ausmaß zu mittelmäßigen Führungsqualitäten gekommen ist. Dieser Zustand hat sich in den letzten Jahrzehnten nicht wesentlich verbessert. Wir führen dies primär darauf zurück, dass in der Vergangenheit viel zu wenig, beziehungsweise zu wirkungslos, an der Verbesserung der Führungsqualitäten und deren Stimmigkeit mit den jeweiligen Anforderungen gearbeitet wurde. Im Teil 23 wurde dargestellt, dass diese unerfreuliche Tatsache zu einem großen Teil auf die fehlende Schaffung von Voraussetzungen zum Erfolgreichsein zurückzuführen ist. Im Teil 3 wird nunmehr auf die Auswirkungen eines fehlenden oder mangelhaften situativen Ansatzes eingegangen.

>> Wir beginnen mit der Frage »Wie intensiv beschäftigen sich die Führungskräfte mit Ihren Kernaufgaben?« <<

Aus der dreijährigen Arbeit an dem Buch »Der Impact Manager« ist bekannt, dass als Kernaufgaben für Führungskräfte das
➣ Energetisieren,
➣ Schaffen von Selbstgestaltungsräumen und
➣ Ausrichten der Organisation4

angesehen werden können. In den bereits aus den vorhergehenden Teilen der Serie bekannten Erhebung und Auswertung im Jahr 2015 ist bekannt5, dass sich die Intensitäten der Beschäftigung mit der Erfüllung dieser Kernaufgaben kardinal zwischen den verschiedenen Positionen, in welcher sich ein Unternehmen befinden kann, unterscheiden. Auch die Ergebnisse aus der Beschäftigung unterscheiden sich kardinal.

Eine im Durchschnitt niedrigere Intensität der Beschäftigung mit den Kernaufgaben, führt zu einer niederwertigeren Qualität in der Leistungserbringung und damit zu einer geringeren Wettbewerbsfähigkeit. Es fehlen dann ganz einfach die passenden situativen Voraussetzungen zur Erhaltung oder zum Anstreben und Realisieren einer besseren Situation. Man könnte dabei auch von fehlgeleiteten Gewichtungen bei der Erfüllung der drei Kernaufgaben sprechen.

>> Wir setzen fort mit der Frage nach dem differenzierten Führungsmandat <<

Ein Führungsmandat für das Anstreben eines hohem Niveaus könnte zum Beispiel lauten: »We’ve have been doing fine, but we can – and need to – do even better.«6 In diesem Führungsmandat werden die
➣ guten Leistungen in der Vergangenheit anerkannt (Ausdruck der Wertschätzung der bisherigen Arbeit),
➣ die Fähigkeiten zum Handeln angesprochen und
➣ die Notwendigkeit zur umfassenden Verbesserung der Position
➣ als Auftrag formuliert.

Zur Erfüllung dieses Mandats braucht es, vereinfacht gesagt, wahre Entrepreneure, die ihren Schwerpunkt auf das Werdenlassen von Neuem, die Erbringung von Bestleis­tungen und die konsequente Trennung von Überholtem setzen.

Ganz anders wird ein Führungsmandat für ein Unternehmen, welches sich schon in einer starken Schieflage befindet, ausschauen: »Turnaround means dramatic changes are necessary: No business process, job or strategy is sacred.«7

Für das eine Beispiel werden wahre Entrepreneure, für das andere Leader mit einer hohen Entschlossenheit zum rigorosen Handeln gebraucht. Die unterschiedlichen Situationen brauchen nicht nur andere Führungspersönlichkeiten, sondern auch meist andere Systeme und Werkzeuge. Die fehlende Passung dieser mit der jeweiligen Situation (den akuten Anforderungen) richtet große Schäden an.

Dies alles gesagt, wenden wir uns der Betrachtung des aktuellen Zustandes der Führungslandschaft in Österreich zu.

>> Wie stellt sich die Lage der Führungslandschaft in Österreich dar? <<

➣ Die folgenden Ausführungen stützen sich auf die Ergebnisse der schon genannten Befragung in Jahr 2015.8 Diese ergab, strukturiert mithilfe einer Cluster-Analyse, dass sich
➣ nur wenige Unternehmen bei den Führungsqualitäten auf einem hohen Niveau der Entrepreneurship bewegen,
➣ sehr viele Unternehmen um einen Aufstieg nach oben bemühen ,
➣ viele Unternehmen im derzeitigen Zustand komfortabel fühlen und
➣ überraschend viele Unternehmen um ihren Bestand kämpfen.

>> Zum Schluss: Zum wirkungsvollen Gestalten ist ein situativer Ansatz erforderlich <<

Ein Beitrag zur Überwindung der Mittelmäßigkeit in der Führung kann durch die Analyse der Passung der Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, zu der gerade aktuellen Führung, geleistet werden. Was wir zur Überwindung der Mittelmäßigkeit  grundsätzlich brauchen, sind der jeweiligen Situation (Position) entsprechende Führungskräfte, entsprechende Systeme und Instrumente.n

Kolumne im Juni 2016: Die Kolumne im Juni wird sich mit der Integration der bisherigen Schlüsselaussagen zur Verbesserung der Führungskultur beschäftigen.

Quellenverzeichnis

1/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a): www.report.at/risak, Kolumne So kann es nicht weitergehen, 12/01 – 2016.

2/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016b): www.report.at/risak, Kolumne Führungsqualitäten den jeweiligen Anforderungen anpassen, 02 – 2016.

3/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016c): Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln schaffen, 03 – 2016.

4/ Wagner, A. (2002): Agilitätsmanagement, in: Risak, J.: Der Impact Manager, Linde Populär, S. 64-77, hier S. 71.

5/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a).

6/ Stybel, L.-J./Peabody, M. (2007): Beware the stealth Mandate, in: MIT Sloan Management Review, Spring, S. 11-14, hier S. 11.

7/ Stybel, L.-J./Peabody, M. (2007), S. 174.

8/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a).

 

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