So kann es in der Führung nicht weitergehen! - Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln schaffen

So kann es in der Führung nicht weitergehen! - Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln schaffen Foto: Thinkstock

Im vorgehenden Heft wurde auf die Bedeutung der Passung von Führungsqualitäten und Anforderungen, die das Umfeld stellt, beziehungsweise stellen wird, eingegangen (⇒Teil 1 hier). Auf die Entsprechung zwischen beiden kommt es an, ob ein Unternehmen absteigt, die Position halten kann, oder wieder aufsteigt usw. Teil zwei beschäftigt sich mit dem Schaffen von Voraussetzungen für ein dominant selbstbestimmtes und den jeweiligen Anforderungen entsprechendes Handeln, mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern.

Was passiert, wenn die Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln nicht geschaffen werden?

Fehlen diese Voraussetzungen, dann beginnt sich die Abwärtsspirale zu drehen. Zuerst entsteht Selbstzufriedenheit, dann lassen die Bemühungen nach. Es entstehen jedoch trotzdem höhere Remunerationserwartungen, Trägheit breitet sich aus, Erstarrung nimmt zu und dadurch wird die Existenzkrise immer stärker ausgeprägt. Das Drehen dieser Spirale sollte möglichst früh gestoppt und ein Wiederaufstieg angestrebt und umgesetzt werden. Gelingt dies nicht, dann ist möglichst früh ein Exit zu realisieren.

Um zu evaluieren, ob und inwieweit sich die Abwärtsspirale schon gedreht hat, braucht es die Gegenüberstellung des Ist-Zustandes mit dem Bild eines dominant selbstbestimmten und fortschrittsfähigen Unternehmens. Dieses Bild soll zum Ausdruck bringen, welche Voraussetzungen stark ausgeprägt vorhanden sein sollen, damit die Wettbewerbsfähigkeit den jeweiligen Anforderungen entsprechend gehalten und gesteigert werden kann.

Bild eines dominant selbstbestimmten und fortschrittsfähigen Unternehmens

➣ Die Beschreibung der Merkmale eines dominant selbstbestimmten und fortschrittsfähigen Unternehmens leitet sich beispielhaft aus den Daten einer von Andrea Iro im Jahr 2002 durchgeführten Erhebung(1) ab. Die konstitutiven Merkmale sind folgende.(2)
➣ »Veränderungen sind Teil des operativen Geschäfts,
➣ Krisen sind Teil des normalen Managements,
➣ Abschaffen wird zur Routine,
➣ Leistungen werden konsequent eingefordert und realisiert,
➣ Selbstgestaltung kommt vor Fremdgestaltung,
➣ die Mitarbeiter sind begeistert,
➣ die Ziele sind anspruchsvoll,
➣ die Kommunikation ist offen,
➣ Linien- und Projektarbeit wechseln sich ab,
➣ qualifiziertes Personal für Veränderungsprojekte ist vorhanden,
➣ Ergebnisse und Mitarbeiterqualifikationen wachsen und
➣ Stakeholder-Bindungen sind ausgeprägt vorhanden.«

Diese Merkmale können zur Beschreibung einer erfolgswirksamen Vision, der es sich anzunähern gilt, verwendet werden. Bevor das vorgestellte Bild sinnvoll verwendet werden kann, ist es für den jeweiligen Anwendungsfall zu individualisieren.

Individualisierung des Bildes

Es empfiehlt sich, bevor die Analyse startet, eine eingehende Diskussion, ob die angeführten Merkmale (Voraussetzungen) einen wesentlichen Beitrag für wirkungsvolle Veränderungen im Unternehmen erbringen können. Die Diskussion kann zur Streichung und Hinzunahme von neuen Merkmalen führen. So bekommt man eine gemeinsam erarbeitete und akzeptierte Vision (ein individualisiertes Bild). Die kritische Auseinandersetzung mit den Merkmalen stellt einen wesentlichen Schritt zur Selbstbestimmtheit dar. Mit der Individualisierung wurde ein Maßstab geschaffen, an welchem der Ist-Zustand und der Grad der Wettbewerbsfähigkeit gemessen werden kann.

Beschreibung des Ist-Zustandes des Unternehmens

Anschließend wird mithilfe der individualisierten Merkmale die Ist-Zustands-Beschreibung durch die Beweger und potenziell Betroffenen durchgeführt. In dieser werden die Merkmale, durch die Abschätzung ihrer Ausprägung, bewertet.(3) Aus den Mittelwerten je Merkmal wird dann ein Ausprägungsprofil der Merkmale (der Voraussetzungen) entwickelt.

Durchführung des Soll-Ist-Vergleichs

Aus den Auswertungen einer aktuellen Studie(4) wissen wir, dass Unternehmen mit einer hohen Wettbewerbsfähigkeit eine relativ ausgeglichene Bewertung aller Merkmale mit gut aufweisen. Daher wird empfohlen, mangels eines individualisierten Sollbildes, bei einem erstmals durchgeführten Soll-Ist-Vergleich alle Merkmale im Soll mit gut zu bewerten.(5) Diese einheitlich mit gut bewerteten Sollwerte werden dann den Bewertungen der Merkmale im Istzustand gegenübergestellt. Danach werden die Differenzen zwischen den beiden Bewertungen ermittelt. Je größer die negativen Abweichungen vom Sollwert sind, desto größer und akuter ist der Handlungsbedarf für die Schaffung der Voraussetzungen, die für die Realisierung von Veränderungen, insbesondere Strukturveränderungen, erforderlich sind.

Analyse des Ergebnisse des Soll-Ist- Vergleichs

Wenn Sie die wesentlichen Personen im Unternehmen in die Erarbeitung des individualisierten Bilds (der Vision) einbezogen und die Beschreibung ehrlich und kritisch(6) durchgeführt haben, dann sollten Sie aus den Ergebnissen des Soll-Ist-Vergleichs gute Indikationen gewonnen haben,
➣ warum die Lage so ist, wie sie ist,
➣ welche Voraussetzungen für wirkungsvolles (Handeln), den jeweiligen Situationen entsprechend, vorhanden sind und
➣ welche Voraussetzungen primär zu schaffen sind, damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens  – von innen heraus  – wesentlich gesteigert werden kann.
Ein erstmals durchgeführter Soll-Ist-Vergleich bringt viel in Bewegung. Schwieriger ist es dann, den Schwung für wirkungsvolle Verbesserungen aufrechtzuerhalten. Straffrei kann sich kein Unternehmen an der Schaffung der Voraussetzungen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit vorbeischwindeln.(7)

⇒Kolumne im April 2016: Die Kolumne im April befasst sich mit der Fragestellung, »Warum Exzellenz ein Ablaufdatum hat«.

Quellenverzeichnis

1/ Vgl. Iro, A. (2002): Veränderungsmanagement bei beschränkter Fortschrittsfähigkeit, Diplomarbeit am Institut für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien.

2/ Risak, J./Iro, A. (2003): Harte Wege zurück und Kur, in: Risak, J.: Der Impact Manager, S. 44-54, hier S. 52.

3/ Ausprägungen: kaum (1), wenig (2), mittelmäßig (3), stark (4) und sehr stark (5).

4/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016): So kann es nicht weitergehen, in: Report(+)Plus, Heft 12/1-2016, S. 96-100, hier S. 99.

5/ Gut stellt für den Anfang eine praxiserprobte, gute allgemein verwendbare herausfordernde Bewertung dar.

6/ Eine ehrliche und kritische Erstellung eines Selbstbildes ist ein schwieriges Unterfangen. Wer nicht bereit ist, Unerfreuliches zu akzeptieren, der sollte eine solche unterlassen. Das Ärgerliche dabei ist aber, es wird dann eine andere Person kriseninduziert ein verantwortungsbegründendes Fremdbild zeichnen.

7/ Sollten Sie sich intensiv mit der Schaffung von Voraussetzungen befassen wollen, dann weisen wir Sie auf folgendes Buch hin: Chan Kim, W./Mauborgne, R. (2005): Der Blaue Ozean als Strategie, Hanser München.

Last modified onMontag, 11 April 2016 11:33
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