Synergien zwischen Audit und Assessment?

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Von Äpfeln und Birnen und kombinierten Audit - Assessments.

Im letzten Blogartikel wurden die Unterschiede zwischen Audit und Assessment näher betrachtet. Dabei wurde festgehalten, dass – mit etwas Abstand betrachtet – die Unterschiede zwischen Audit und Assessment primär in den formalen Anforderungen, der Haltung und der Herangehensweise liegen.  Gemeinsam mit Wolfgang Pölz möchten wir nun beleuchten, ob und wie es möglich ist, beide Herangehensweisen miteinander zu verbinden und dadurch Synergien zu erzielen.

Nicole Mayer und Michaela Drascher: Gibt es Synergien bei der Durchführung von Audits und Assessments und falls ja, wie können diese genutzt werden?

Wolfgang Pölz: Von „genutzter Synergie“ sprechen wir dann, wenn es darum geht, dass Organisationen, die eine Kombination von Audit und Assessment nutzen, qualitativ und vielleicht sogar quantitativ wertvollere Rückmeldungen zur Weiterentwicklung erhalten, als jene, die „nur“ die eine oder andere Methode in Anspruch nehmen. Selbstverständlich liegt die Bewertung „wertvoll“ immer im Auge des Betrachters und der dahinterliegenden Erwartungshaltung.

NM und MD: Das EFQM Modell ist eine Weiterentwicklungsmöglichkeit des integrierten Managementsystems, und zeigt, dass oft mit EFQM-basierten Ansätzen gearbeitet wird, um das Managementsystem weiter zu entwickeln. Wir haben bereits im letzten Blogartikel das Verständnis der Organisation betrachtet, schauen wir einmal auf die Kriterien.

WP: Da alle ISO Managementsystemnormen auf der sogenannten „High Level Structure“ (HLS) basieren, vergleichen wir diese Norm-Grundstruktur des Annex SL mit dem EFQM Kriterienmodell. Diese Gegenüberstellung ist hier nur als grober Vergleich zu verstehen, da je nach Anforderung 9001, 14001 usw. in der Norm die eine oder andere Ergänzung zum Annex SL vorgenommen wurde. Es ist deutlich zu sehen, dass durch die zusätzliche Nutzung des EFQM Modells einige „blinde Flecken“ in den Aufmerksamkeitsfokus geraten.

NM und MD: Es ist klar, dass hier Äpfel mit Birnen – ein Anforderungsmodell mit einem Reifegradmodell -verglichen werden. Wir vergleichen daher nur die Themenfelder und nicht die „Anforderungen“.

WP: Ja das stimmt, auch das Thema „Verbesserung“ ist natürlich in allen Befähigerkriterien des EFQM Modells durch die RADAR-Logik enthalten. In dieser Tabelle wurde versucht jene Themenfelder zu markieren, welche am ehesten mit den durch die ISO angesprochenen Themen vergleichbar sind.

Bei den Ergebniskriterien des EFQM Modells hängt der Grad des Zusammenhangs stark vom strategischen Fokus und den Zielen des Unternehmens ab. Kundenzufriedenheit ist bspw. ein Thema der ISO 9001 und wird in Abbildung 1 beispielgebend angeführt. Wenn zusätzlich ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 implementiert ist, muss selbstverständlich auch bei den gesellschaftsbezogenen Ergebnissen in der Zeile „Bewertung“ ein klarer Zusammenhang abgebildet werden.

NM und MD: Besonders hervorzuheben ist der doch deutliche Unterschied zwischen Ergebnissen und Befähigern. ISO Managementsystemnormen legen den Schwerpunkt auf die klare Regelung der Vorgehensweisen und fokussieren bei den Ergebnissen stark auf den Kern der Normforderung (bspw. Kundenzufriedenheit oder Umweltleistung, usw.). Währenddessen achtet das EFQM Modell auf die Ausgewogenheit und Beziehung zwischen Maßnahmen und erzielten Ergebnissen (WIE GUT?) sowie die davon betroffenen Interessengruppen, was sich auch im wissenschaftlich mehrfach nachgewiesenen Zusammenhang zwischen EFQM Modell und nachhaltigem Unternehmenserfolg widerspiegelt.
Betrachten wir nun ISO und EFQM als Organisationsentwicklungsbausteine.

WP:  „Organisationen können lernen genauso wenig vermeiden wie Personen. Auch für Organisationen ist deshalb nicht entscheidend, dass sie lernen, sondern wie und was sie lernen.“ (Wilke) 

Das EFQM Modell bietet  also über die ISO-Anforderungen hinausgehende, zusätzliche Gestaltungskomponenten.  Diese tragen damit unweigerlich zur Schaffung bzw. Anpassung der Unternehmenskultur bei. Die Unternehmenskultur ist – wie Abbildung 2 veranschaulicht – ein Ergebnis mehrerer ineinandergreifender und sich gegenseitig beeinflussender Regelkreise. So gesehen ist auch klar, dass Versuche, die Unternehmenskultur durch Plakate und Rundschreiben oder Ähnliches zu ändern, ins Leere gehen. Durch einfache Behauptungen lässt sich nichts verändern – es braucht vorgelebte Verhaltensweisen! Der Reifegrad der Umsetzung und die daraus erzielte Wirkung werden unter anderem im Zuge einer EFQM-Bewertung rückgespiegelt, wodurch eine Organisation ein zweckdienliches Werkzeug zur Organisationsentwicklung zur Verfügung hat.

NM und MD: Es ist offensichtlich, dass jedwede Kombinationen von einzelnen Aspekten des EFQM Modells zusätzlich zur ISO weiterführende Impulse liefert, unabhängig davon ob diese durch Selbstbewertungen, Fremdbewertungen oder durch gezielte Projekte identifiziert und realisiert werden.

WP: Kehren wir noch einmal zurück zur eingangs gestellten Frage: „Gibt es Synergien bei der Durchführung eines kombinierten Audit-Assessments und falls ja, wie können diese genutzt werden?“ Dies kann ganz klar mit JA beantwortet werden! Es gibt viele Synergien, die genützt werden können. Die Erfahrungen zeigen, dass jene Organisationen, die beide Modelle anwenden, sowohl qualitativ als auch quantitativ von den Rückmeldungen der externen AuditorInnen und AssessorInnen profitiert haben.

NM und MD: Danke für das Interview!


Ing. Mag.(FH) Wolfgang Pölz, MSc, MBA arbeitet als selbständiger Unternehmensberater mit Fokus Organisationsentwicklung und ist seit mehr als 23 Jahren als freiberuflicher Netzwerkpartner Auditor für diverse Normmodelle und Trainer im Bereich QM-Systeme für die Quality Austria aktiv. Er führt seit über 20 Jahren Assessments nach dem EFQM-Modell durch und ist von der EFQM als Assessoren-Trainer zertifiziert. Seit 2017 betreut er auch als ISO/TS 22163 (vormals IRIS) Produktexperte der Quality Austria Unternehmen der Schienenfahrzeugindustrie. 

www.wpo.co.at

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