"Wir waren nicht mehr auf Augenhöhe"

Foto: »In eine Marke muss man auch investieren. Wenn der Partner aber jeden Cent dreimal umdrehen muss, wird das schwierig. Die Partnerschaft hatte dann für uns einfach keinen Mehrwert mehr«, sagt Robert Schmid. Foto: »In eine Marke muss man auch investieren. Wenn der Partner aber jeden Cent dreimal umdrehen muss, wird das schwierig. Die Partnerschaft hatte dann für uns einfach keinen Mehrwert mehr«, sagt Robert Schmid.

Im Interview mit dem Bau & Immobilien Report spricht Robert Schmid, Geschäftsführer Baumit Beteiligungen, über Gründe und Details der langwierigen Wietersdorfer-Übernahme, welche Erwartungen er daran knüpft und was mit den Wietersdorfer-Standorten Klagenfurt, Wietersdorf und Peggau passieren wird.

Report: Ende August wurde die Übernahme der Wietersdorfer Baustoff-Sparte durch die Wopfinger Gruppe erfolgreich abgeschlossen. Wie ist der Übernahmeprozess abgelaufen? Wann sind erstmals konkrete Gedanken gereift, die Gemeinschaftsmarke Baumit unter einem Dach zu vereinen?
Robert Schmid: Baumit war eine Partnerschaft zweier ähnlich denkender, österreichischer Familienunternehmen. Vor 29 Jahren wurde beschlossen, dass man nicht das Schicksal der österreichischen Ski-Industrie erleiden möchte, indem man sich gegenseitig mehr bekämpft als alle anderen und sich dann ausländischen Investoren ausliefern muss. Diese Partnerschaft war immer sehr befruchtend, weil beide Seiten immer wieder gute Ideen hatten.
Schwierig wurde es, als man merkte, dass man nicht mehr auf Augenhöhe diskutiert. Das hatte verschiedene Ursachen. Für uns war Baumit immer das Wichtigste, beim Partner war das nicht der Fall. Dazu kam, dass vor rund zehn Jahren die Gründergeneration bei Wietersdorfer, die Baumit noch im Herzen getragen haben, in den Ruhestand gegangen ist. Die Nachfolger haben das Geschäft einfach nicht so beherrscht. Und dann kamen auch noch finanzielle Probleme hinzu und schließlich der HCB-Skandal. Das alles hat die Zusammenarbeit sehr schwierig gemacht. Denn in eine Marke muss man investieren. Wenn der Partner aber jeden Cent dreimal umdrehen muss, wird das mühsam. Es hat sich gezeigt, dass diese Partnerschaft keinen Mehrwert mehr hat.

Report: Wann war das?
Schmid: Das war vor rund drei Jahren. Da gab es auch schon weit vorangeschrittene Verhandlungen, die letztlich an einem lächerlichen Detail, nämlich Lieferverträgen, scheiterten. Dann wurden die Überlegungen an acta gelegt, bis ich die Idee hatte, nicht die ganze Gruppe, sondern nur das Nordeuropageschäft zu übernehmen. Das war vor zwei Jahren. Da haben wir auch schon erkannt und gelernt, wie diese Unternehmen funktionieren und geführt werden und wo wir ansetzen müssen, wenn wir einmal das gesamte Geschäft übernehmen.
Am 22. Dezember des letzten Jahren habe ich Michael Junghans (Geschäftsführer der WIG Wietersdorfer Holding; Anm.d.Red.) mitgeteilt, dass wir zur Übernahme bereit wären. Dann ging alles sehr schnell und Anfang Jänner war alles erledigt

Report: Welche Rolle hat der HCB-Skandal gespielt?
Schmid: Das hat sicher mitgespielt, aber ich denke, er war nicht ausschlaggebend. Wietersdorfer hatte in mehreren Bereichen Schwierigkeiten und als sich die Chance ergab, im Rohrgeschäft einen Partner an Bord zu holen, hat man sich richtigerweise darauf fokussiert.

Report: Wie hoch war der Kaufpreis?
Schmid: Darüber wurde Stillschweigen vereinbart. Was ich sagen kann: Uns war er zu hoch, Wietersdorfer zu niedrig (lacht). Aber im Ernst, ich denke, der Preis war fair.

Report: Was wird sich für die Wopfinger-Gruppe durch die Übernahme ändern? Wo gibt es Synergien?
Schmid: Es gibt natürlich Synergien. Wir waren ja eigenständige Unternehmen, es wurde alles doppelt gemacht, von der Forschung über die technischen Büros bis zum Marketing. Das wird einerseits zu einer höheren Schlagkraft mit den vorhandenen Ressourcen führen, aber es wird sicher auch den einen oder anderen Ressourcenabbau geben. Aktuell versuchen wir aber, die Ressourcen zu halten und die Schlagkraft zu erhöhen. Für die Kunden wird sich nicht viel ändern. Ansprechpartner, Produkte und Logistik bleiben gleich. Es wird aber Verbesserungen geben. Schon alleine aus dem Grund, dass alles aus einer Hand kommt. Wir werden flexibler sein und auch die Qualität wird steigen. Wir wollen auch die Werbeschwerpunkte koordinieren und etwa auch im Süden verstärkt das Thema »gesundes Wohnen« kommunizieren.

Report: Wurden die Aktivitäten wie etwa Werbung in der Vergangenheit nicht koordiniert?
Schmid: Natürlich wurden sie koordiniert, aber der, der die Idee hat, vertritt sie nach außen mit deutlich mehr Energie und Enthusiasmus.

Report: Was passiert mittel- und langfristig mit den Wietersdorfer-Standorten Klagenfurt, Wietersdorf und Peggau?
Schmid: Peggau ist ein ganz wichtiger Kernstandort und wird es auch bleiben. Wietersdorf ist ein Standort mit Potenzial, der aber viele Jahre stiefmütterlich behandelt wurde. Da lag der Fokus ganz stark auf dem Zement, Putz und Mörtel spielten keine große Rolle. Wietersdorf zu erwerben, war auch der schwierigste Teil der Verhandlungen. Es ist uns geglückt und jetzt wollen wir aus dem Standort auch wieder etwas machen. Klagenfurt ist ja nur ein Büro- und Logistikstandort. Das wird man im Detail prüfen müssen, aber ich denke schon, dass die Logistik in Klagenfurt Sinn macht.    

Report: Was passiert mit der Marke KEMA, die sie miterworben haben?
Schmid: Die wird spätestens Anfang nächsten Jahres der Murexin übertragen.

Report: Wann soll die gesamte Integration von Wietersdorfer beendet sein?
Schmid: Ende 2018.

Report: 2016 konnte Baumit-International den Umsatz um 20 Mio. Euro (+ 2,1 %) auf 960 Mio. Euro steigern. Ziel ist die Milliarden-Marke. Wird es noch in diesem Jahr so weit sein?
Schmid: Es ist vielleicht buchhalterisch nicht ganz sauber, aber wenn man die beiden Gruppenumsätze addiert, werden wir heuer die Umsatz-Milliarde knacken.

Report: Wie viel davon entfällt auf Wietersdorfer?
Schmid: Der Wietersdorfer-Umsatz, den wir gekauft haben, liegt bei rund 150 Millionen Euro.

Report: Sie legen viel Wert darauf, ein Familienunternehmen zu führen. Wird das auch in Zukunft so bleiben?
Schmid: Solange ich da bin, wird sich daran definitiv nichts ändern. Schon mein Vater hat einen Börsegang kategorisch ausgeschlossen. Wenn man ein Unternehmen führt, macht man Fehler. Da braucht man Eigentümer, die das auch akzeptieren und nicht nur in Quartalszahlen denken.

Report: Wir stehen kurz vor der Nationalratswahl. Welche Wünsche haben Sie an eine zukünftige Bundesregierung?
Schmid: Das Wichtigste ist ein Bürokratieabbau. Es kommen laufend neue Verordnungen und Unsinnigkeiten wie das Energieeffizienzgesetz. Das muss ein Ende haben. Das lähmt Unternehmen ungemein. Die Einzigen, die profitieren, sind Anwälte, Berater und Zertifizierer.
Was ich mir außerdem wünschen würde, ist ein höheres Maß an Vorhersehbarkeit. Wenn man aufgrund von Verordnungen betriebliche Maßnahmen setzt, müssen diese Maßnahmen auch in einigen Jahren noch richtig sein. Ein Negativbeispiel ist die kleine Ökostromnovelle, wo es nur darum gegangen ist, den Rohrkrepierer Biogasanlagen weiter am Leben zu erhalten. Es war sicher einen Versuch wert, Biogasanlagen zu fördern, aber wenn man merkt, dass der Schritt falsch war, dann muss man einen Schlussstrich ziehen. Das noch weiterzuführen, ist Wahnsinn.

Und es braucht in einer neuen Bundesregierung eine klare Führung. Nur wenn einer das Sagen hat, kann auch etwas weitergehen. Am liebsten wäre mir eine absolute Mehrheit, aber das wird nicht möglich sein.

Last modified onDienstag, 10 Oktober 2017 08:02
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